Änderungsmanagement - Change management

Change Management (manchmal auch als CM abgekürzt ) ist ein Sammelbegriff für alle Ansätze zur Vorbereitung, Unterstützung und Unterstützung von Einzelpersonen , Teams und Organisationen bei der Durchführung organisatorischer Veränderungen . Es umfasst Methoden, die die Verwendung von Ressourcen, umleiten oder neu definieren Geschäftsprozess , Budgetzuteilungen oder anderen Betriebsart , die deutlich ein Unternehmen oder eine Organisation ändern.

Organizational Change Management (OCM) betrachtet die gesamte Organisation und was sich ändern muss, während Change Management nur verwendet werden kann, um sich darauf zu beziehen, wie Menschen und Teams von einem solchen organisatorischen Wandel betroffen sind. Es befasst sich mit vielen verschiedenen Disziplinen, von Verhaltens- und Sozialwissenschaften bis hin zu Informationstechnologie und Unternehmenslösungen.

Da Change Management im Geschäftskreislauf von Organisationen immer notwendiger wird , wird es an Universitäten als eigene akademische Disziplin gelehrt. Es gibt eine wachsende Zahl von Universitäten mit Forschungseinheiten, die sich der Erforschung des organisatorischen Wandels widmen.

In einem Projekt-Management - Kontext wird der Begriff „Change - Management“ kann als Alternative verwendet wird Änderungssteuerungsverfahren , bei denen Änderungen am Rahmen eines Projektes offiziell vorgestellt und genehmigt werden .

Treiber des Wandels können die ständige Weiterentwicklung der Technologie, interne Überprüfungen von Prozessen, Krisenreaktionen, Änderungen der Kundennachfrage, Wettbewerbsdruck, Akquisitionen und Fusionen sowie organisatorische Umstrukturierungen sein.

Geschichte

1960er Jahre

Viele Change-Management-Modelle und -Prozesse haben ihre Wurzeln in Trauerstudien. Da Berater einen Zusammenhang zwischen der Trauer über gesundheitliche Probleme und der Trauer von Mitarbeitern in einem Unternehmen aufgrund des Verlusts von Arbeitsplätzen und Abteilungen sahen, erfassten viele Modelle der frühen Veränderung die gesamte Bandbreite menschlicher Emotionen, während Mitarbeiter um arbeitsbedingte Übergänge trauerten.

In seiner Arbeit über Diffusion von Innovationen , Everett Rogers gesetzt , dass der Wandel im Zusammenhang mit der Zeit verstanden werden muss, Kommunikationskanäle und deren Auswirkungen auf alle betroffenen Teilnehmer. Den Menschen in den Mittelpunkt des Change-Denkens zu stellen, war ein grundlegender Beitrag zur Entwicklung des Konzepts des Change Managements. Er schlug die beschreibenden Adopter-Gruppen vor, wie Menschen auf Veränderungen reagieren: Innovatoren, Early Adopters , Early Majority, Late Majority und Laggards.

1980er Jahre

Der McKinsey & Company- Berater Julien Phillips veröffentlichte 1982 in der Zeitschrift Human Resource Management ein Change-Management-Modell .

Robert Marshak hat seitdem den großen sechs Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsunternehmen zugeschrieben, dass sie die Arbeit früher Pioniere des organisatorischen Wandels wie Daryl Conner und Don Harrison übernommen haben und damit zur Legitimation einer ganzen Change-Management-Branche beigetragen haben, als sie ihre Re-Engineering-Dienstleistungen als Change-Management in den 1980er Jahren.

1990er Jahre

In seinem Buch „ Managing at the Speed ​​of Change“ aus dem Jahr 1993 prägte Daryl Conner den Begriff „ brennende Plattform “ basierend auf dem Brand der North Sea Piper Alpha von 1988 . Im Jahr 1994 gründete er Conner Partners und konzentrierte sich auf die menschliche Leistung und Adoptionstechniken, die dazu beitragen würden, technologische Innovationen bestmöglich aufzunehmen und zu übernehmen. Der erste Bericht zum Stand der Change Management-Branche wurde im Februar 1995 in den Consultants News veröffentlicht.

2000er

Linda Ackerman Anderson stellt in Beyond Change Management fest, dass in den späten 1980er und frühen 1990er Jahren Top-Führungskräfte, die zunehmend unzufrieden mit dem Scheitern der Schaffung und Umsetzung von Veränderungen von oben nach unten waren , die Rolle des Change Leaders geschaffen haben, um Verantwortung für den Menschen zu übernehmen Seite der Veränderung.

2010er Jahre

Als Reaktion auf mangelndes Verständnis für den Umgang mit Veränderungen in großen Projekten und Arbeitsprogrammen hat Christina Dean (Autorin der RIMER Managing Successive Change Professional Edition) die National Competency Standards der australischen Regierung auf Diplomebene und RIMER als Australian National Competency eingeführt Standardzertifizierung. RIMER ist ein projektbasierter Ansatz zur Bewältigung von Veränderungen, der das Konzept des Enterprise Change Managements eingeführt hat. Christina beeinflusste auch die Industrieverbände des Human Resource Management Institute und des Project Management Institute, um Change Management in ihre akademischen Programme bis zum Master-Level aufzunehmen. Bis 2016 boten alle australischen Universitäten Programme an, die einen formalen Berufsweg durch ein HRM oder Projektmanagement ermöglichten.

Als Reaktion auf anhaltende Berichte über das Scheitern groß angelegter, plangesteuerter Top-Down-Change-Programme berichten innovative Change-Praktiker von Erfolgen bei der Anwendung von Lean- und Agile- Prinzipien im Bereich des Change-Managements.

Die Association of Change Management Professionals (ACMP) hat 2016 eine neue Zertifizierung zur Verbesserung des Berufs angekündigt: Certified Change Management Professional (CCMP).

Sich nähern

Das organisatorische Änderungsmanagement verfolgt einen strukturierten Ansatz, um sicherzustellen, dass Änderungen dokumentiert und reibungslos und erfolgreich umgesetzt werden, um einen nachhaltigen Nutzen zu erzielen.

Gründe für den Wechsel

Globalisierung und ständige technologische Innovation führen zu einem sich ständig weiterentwickelnden Geschäftsumfeld. Phänomene wie Social Media und mobile Anpassungsfähigkeit haben das Geschäft revolutioniert und die Folge davon ist ein ständig wachsender Bedarf an Veränderung und damit Change Management. Das technologische Wachstum hat auch einen sekundären Effekt, indem es die Verfügbarkeit und damit die Rechenschaftspflicht von Wissen erhöht. Leicht zugängliche Informationen haben zu einer beispiellosen Prüfung durch Aktionäre und Medien und zu Druck auf das Management geführt. Da sich das Geschäftsumfeld so stark verändert, müssen Unternehmen lernen, sich auch mit Veränderungen vertraut zu machen. Daher ist die Fähigkeit, organisatorische Veränderungen zu bewältigen und sich an sie anzupassen, eine wesentliche Fähigkeit, die heute am Arbeitsplatz erforderlich ist. Größere und schnelle organisatorische Veränderungen sind jedoch äußerst schwierig, da Struktur, Kultur und Routinen von Organisationen oft einen hartnäckigen und schwer zu entfernenden "Abdruck" vergangener Perioden widerspiegeln, der selbst radikalen Veränderungen widerstehen kann, selbst wenn das aktuelle Umfeld der Organisation ändert sich schnell.

Aufgrund des technologischen Wachstums wird der moderne organisatorische Wandel hauptsächlich durch äußere Innovationen und nicht durch interne Faktoren motiviert. Wenn diese Entwicklungen eintreten, verschaffen sich die Organisationen, die sich am schnellsten anpassen, einen Wettbewerbsvorteil, während die Unternehmen, die sich weigern, sich zu ändern, auf der Strecke bleiben. Dies kann zu drastischen Gewinn- und/oder Marktanteilsverlusten führen. Organisatorische Veränderungen wirken sich direkt auf alle Abteilungen und Mitarbeiter aus. Das gesamte Unternehmen muss lernen, mit Veränderungen in der Organisation umzugehen. Die Effektivität des Change Managements kann sich stark positiv oder negativ auf die Arbeitsmoral der Mitarbeiter auswirken.

Modelle ändern

Es gibt verschiedene Modelle des Änderungsmanagements:

John Kotters 8-Stufen-Prozess für die Führung von Veränderungen

Dr. John P. Kotter , ein Pionier des Change Managements, erfand den 8-Step Process for Leading Change

Dr. John P. Kotter , Konosuke Matsushita Professor of Leadership, Emeritus , an der Harvard Business School , erfand den 8-Schritte-Prozess zur Führung von Veränderungen. Es besteht aus acht Stufen:

• Schaffen Sie ein Gefühl der Dringlichkeit
• Bilden Sie eine Führungskoalition
• Bilden Sie eine strategische Vision und Initiativen
• Rekrutiere eine Freiwilligenarmee
• Aktivieren Sie Maßnahmen, indem Sie Barrieren entfernen
• Kurzfristige Gewinne generieren
• Beschleunigung aufrechterhalten
• Institutswechsel

Change-Management-Grundlage und -Modell

Die Change Management Foundation ist wie eine Pyramide geformt, wobei das Projektmanagement die technischen Aspekte verwaltet und die Leute, die Veränderungen an der Basis durchführen, und die Führung, die die Richtung vorgibt, an der Spitze. Das Change-Management-Modell besteht aus vier Phasen:

• Bestimmen Sie den Änderungsbedarf
• Veränderungen vorbereiten und planen
• Implementieren Sie die Änderung
• Den Wandel unterstützen

Das Prosci ADKAR-Modell

Das Prosci ADKAR-Modell ist ein individuelles Change-Framework, das von Jeff Hiatt erstellt wurde. ADKAR ist ein Akronym, das die fünf Bausteine ​​erfolgreicher Veränderung für den Einzelnen darstellt:

• Bewusstsein für die Notwendigkeit von Veränderungen
• Lust, sich an der Veränderung zu beteiligen und zu unterstützen
• Wissen, was während und nach der Änderung zu tun ist
• Fähigkeit, die Änderung nach Bedarf zu realisieren oder umzusetzen
• Verstärkung, um sicherzustellen, dass die Ergebnisse einer Änderung weitergeführt werden

Das ADKAR-Modell ist präskriptiv und zielorientiert, jeder Meilenstein muss erreicht werden, um Erfolg zu definieren. Es verwendet eine Skala von 1 bis 5, um zu bestimmen, wie stark eine Person die Anforderungen jedes Meilensteins erfüllt. Wenn eine Person eine Drei oder weniger erreicht, muss dieser spezifische Schritt angegangen werden, bevor sie fortfahren kann. Prosci definiert dies als Barrierepunkt.

Der Plan-Do-Check-Act-Zyklus und die Auswahl der zu implementierenden Änderungen

Der Plan-Do-Check-Act (PDCA)-Zyklus von W. Edwards Deming

Der von W. Edwards Deming entwickelte Plan-Do-Check-Act-Zyklus ist eine Managementmethode zur Verbesserung der Geschäftsmethode zur Kontrolle und kontinuierlichen Verbesserung der Auswahl der zu implementierenden Änderungen. Bei der Entscheidung, welche der neuesten Techniken oder Innovationen übernommen werden sollen, müssen vier Hauptfaktoren berücksichtigt werden:

• Ebenen, Ziele und Strategien
• Mess-System
• Reihenfolge der Schritte
• Implementierung und organisatorische Änderungen

Den Change-Prozess managen

Change Management beinhaltet die Zusammenarbeit aller Mitarbeiter, vom Einstieg bis zum Top-Management

Obwohl es viele Arten von organisatorischen Veränderungen gibt, ist der entscheidende Aspekt die Fähigkeit eines Unternehmens, die Mitarbeiter seiner Organisation für die Veränderung zu gewinnen. Das effektive Management von organisatorischen Veränderungen ist ein vierstufiger Prozess:

• Erkennen der Veränderungen im breiteren Geschäftsumfeld
• Erarbeiten der notwendigen Anpassungen an die Bedürfnisse ihres Unternehmens
• Schulung ihrer Mitarbeiter zu den entsprechenden Veränderungen
• Mit der Überzeugungskraft der entsprechenden Anpassungen die Unterstützung der Mitarbeiter gewinnen

Als multidisziplinäre Praxis, die aus der wissenschaftlichen Forschung hervorgegangen ist, sollte organisatorisches Change Management mit einer systematischen Diagnose der Ist-Situation beginnen, um sowohl den Veränderungsbedarf als auch die Veränderungsfähigkeit zu ermitteln. Die Ziele, der Inhalt und der Prozess der Änderung sollten alle als Teil eines Änderungsmanagementplans festgelegt werden. Change-Management-Prozesse sollten kreatives Marketing beinhalten, um die Kommunikation zwischen wechselnden Zielgruppen zu ermöglichen, sowie ein tiefes soziales Verständnis über Führungsstile und Gruppendynamiken. Als sichtbarer Weg für Transformationsprojekte richtet das organisatorische Change Management die Erwartungen der Gruppen aus, integriert Teams und verwaltet die Mitarbeiterschulung. Es nutzt Leistungskennzahlen wie Finanzergebnisse, operative Effizienz, Führungsengagement, Kommunikationseffektivität und den wahrgenommenen Veränderungsbedarf, um geeignete Strategien zu entwickeln, problematische Veränderungsprojekte zu lösen und Veränderungsfehler zu vermeiden.

Faktoren für erfolgreiches Change Management

Erfolgreiches Änderungsmanagement ist wahrscheinlicher, wenn Folgendes enthalten ist:

• Definieren Sie messbare Stakeholder- Ziele und erstellen Sie einen Business Case für deren Erreichung (der kontinuierlich aktualisiert werden sollte)
• Überwachen Sie Annahmen, Risiken, Abhängigkeiten, Kosten, Kapitalrendite, Nachteile und kulturelle Aspekte
• Effektive Kommunikation, die verschiedene Stakeholder über die Gründe für die Veränderung (warum?), den Nutzen einer erfolgreichen Umsetzung (was für uns und Sie davon) sowie die Details der Veränderung (wann? wo? wer ist involviert?) informiert. wie viel wird es kosten? usw.)
• Entwickeln Sie ein effektives Bildungs-, Schulungs- und/oder Qualifizierungsprogramm für die Organisation
• Widerstand der Mitarbeiter von Unternehmen entgegenwirken und auf die strategische Gesamtausrichtung der Organisation ausrichten
• Bieten Sie bei Bedarf eine persönliche Beratung an, um Veränderungen im Zusammenhang mit Ängsten abzubauen
• Überwachung der Umsetzung und Feinabstimmung bei Bedarf

Gründe für das Scheitern

Die Forschung über viele verschiedene Listen von Gründen hat zu folgenden Ergebnissen geführt - Organisationen:

• Verstehe den Sponsor nicht richtig
• Beginnen Sie mit einer Lösung, bevor das zugrunde liegende Problem [das die Änderung erfordert] vollständig verstanden ist
• Verschwenden Sie keine Zeit damit, die beteiligten Personen und Stile systematisch zu analysieren
• Zu einer Lösung für das Problem springen
• Die vorgeschlagenen Lösungen nicht validieren
• Planen Sie nicht mit Sicherheit
• Kommunizieren Sie nicht, was passiert und warum
• Definieren Sie keine messbaren Ergebnisse und Wegpunkte
• Setzen Sie keine starke Governance ein, insbesondere bei Abhängigkeiten
• Gehen Sie nicht richtig mit Risiken und Eventualitäten um

Herausforderungen

Change Management steht vor den grundlegenden Schwierigkeiten der Integration und Navigation sowie der menschlichen Faktoren. Change Management muss auch den menschlichen Aspekt berücksichtigen, wobei Emotionen und ihr Umgang mit ihnen eine wesentliche Rolle für die erfolgreiche Umsetzung von Veränderungen spielen.

Integration

Traditionell übersehen die Abteilungen für Organisationsentwicklung (OD) die Rolle der Infrastruktur und die Möglichkeit, Veränderungen durch Technologie durchzuführen. Heute konzentrieren sich Führungskräfte fast ausschließlich auf die strukturellen und technischen Komponenten des Wandels. Die Abstimmung und Integration zwischen strategischen, sozialen und technischen Komponenten erfordert die Zusammenarbeit zwischen Menschen mit unterschiedlichen Fähigkeiten.

Navigation

Die Bewältigung von Veränderungen im Laufe der Zeit, die als Navigation bezeichnet wird, erfordert eine kontinuierliche Anpassung. Es erfordert die Verwaltung von Projekten im Laufe der Zeit in einem sich ändernden Kontext, von interorganisationalen Faktoren bis hin zu Marktvolatilität. Es erfordert auch ein Gleichgewicht in bürokratischen Organisationen zwischen Top-Down- und Bottom-Up-Management , um die Befähigung und Flexibilität der Mitarbeiter zu gewährleisten.

Menschliche Faktoren

Einer der Hauptfaktoren, der den Change-Management-Prozess behindert, ist die natürliche Neigung der Menschen zur Trägheit. So wie in Newton ‚s erstem Gesetz der Bewegung , sind die Menschen beständig in Organisationen ändern , weil es unangenehm sein kann. Die Vorstellung, die Dinge so zu machen, weil „so haben wir es immer gemacht“, kann besonders schwer zu überwinden sein. Darüber hinaus kann es in Fällen, in denen ein Unternehmen einen Rückgang erlebt hat, für einen Manager oder eine Führungskraft sehr demütigend sein, sich selbst als einen wesentlichen Teil des Problems zu sehen. Dieses Problem kann sich in Ländern verschlimmern, in denen das „Gesicht wahren“ eine große Rolle in zwischenmenschlichen Beziehungen spielt.

Um dies zu unterstützen, wurde eine Reihe von Modellen entwickelt, die helfen, ihre Bereitschaft zur Veränderung zu erkennen und dann die Schritte zu empfehlen, die sie durchlaufen könnten. Ein gängiges Beispiel ist ADKAR, ein Akronym , das für steht A Wareness, D esire, K nowledge, A barkeit und R einforcement. Dieses Modell wurde 1996 vom Forscher und Unternehmer Jeff Hiatt entwickelt und erstmals 1999 in einem Whitepaper mit dem Titel The Perfect Change veröffentlicht. Hiatt erklärte, dass der Prozess der Bereitschaft zur Veränderung sequentiell abläuft, ausgehend von der aktuellen Ebene jedes Einzelnen, und keine der fünf Schritte könnten vermieden werden: "sie können nicht übersprungen oder neu angeordnet werden".

Die University of New South Wales bietet ein Graduate Certificate in Change Management (GCCM) an.

Siehe auch

Verweise