Betriebsleiter - Chief operating officer

Ein Chief Operating Officer ( COO ), auch Chief Operations Officer genannt , ist eine der ranghöchsten Führungspositionen in einer Organisation und bildet einen Teil der „ C-Suite “. Der COO ist in der Regel der Stellvertreter im Unternehmen, insbesondere wenn die ranghöchste Führungskraft der Vorsitzende und der CEO ist . Der COO ist für den täglichen Betrieb des Unternehmens und seines Bürogebäudes verantwortlich und berichtet regelmäßig an die ranghöchste Führungskraft – in der Regel den Chief Executive Officer (CEO).

Verantwortlichkeiten und ähnliche Titel

Im Gegensatz zu anderen C-Suite- Positionen, die in den meisten Unternehmen nach allgemein festgelegten Verantwortlichkeiten definiert werden, wird die Aufgabe eines COO aufgrund der engen Arbeitsbeziehung dieser beiden Personen in der Regel in Bezug auf den jeweiligen CEO definiert, mit dem er zusammenarbeitet.

Die Auswahl eines COO ähnelt in vielerlei Hinsicht der Auswahl eines Vizepräsidenten oder Stabschefs der Vereinigten Staaten: Macht- und Verantwortungsstrukturen variieren in staatlichen und privaten Regimen je nach Stil und Bedürfnissen des Präsidenten oder CEO. Somit erfüllt die COO-Rolle die individuellen Erwartungen und Veränderungen, wenn sich Führungsteams anpassen.

Die Position des COO ist in geschäftsintensiven Unternehmen wie der Luftfahrt- und Automobilindustrie üblich.

Präsident

Ähnlich wie beim COO ist auch der Titel des Corporate President als separate Position (im Gegensatz zur Kombination mit einer „C-Suite“-Bezeichnung wie „Präsident und CEO“ oder „Präsident und COO“) lose definiert . Der Präsident ist in der Regel der gesetzlich anerkannte höchste Rang eines Unternehmensleiters, der den verschiedenen Vizepräsidenten (einschließlich Senior Vice President und Executive Vice President) übergeordnet ist, aber in der Praxis im Allgemeinen als dem CEO untergeordnet betrachtet wird.

Lloyd E. Reuss war von 1990 bis 1992 Präsident von General Motors , als rechte Hand von Chairman und CEO Robert C. Stempel . Stempel bestand darauf, Reuss zum Unternehmenspräsidenten für Nordamerika zu ernennen, der Vorstand stimmte widerstrebend zu, zeigte aber seinen Unmut, indem er Reuss nicht den Titel des COO verlieh.

Richard D. Parsons war während seiner Amtszeit als Präsident von Time Warner von 1995 bis 2001 die Nummer zwei in der Firmenhierarchie , hatte jedoch keine Befugnisse über die operativen Bereiche und übernahm stattdessen Aufgaben auf Geheiß des Vorstandsvorsitzenden und CEO Gerald Levin .

Michael Capellas wurde zum Präsidenten von Hewlett-Packard ernannt, um die Übernahme und Integration von Compaq zu erleichtern , wo Capellas zuvor Vorsitzender und CEO war. Capellas war nur sechs Monate als Präsident von HP tätig, bevor er abreiste. Seine frühere Funktion als Präsident wurde nicht besetzt, da die ihm unterstellten Führungskräfte dann direkt an den CEO berichteten.

Im Jahr 2007 hatten die Investmentbanken Bear Stearns und Morgan Stanley jeweils zwei Präsidenten (Warren Spector und Alan Schwartz bei Bear, Robert Scully und Zoe Cruz bei Morgan), die einem CEO unterstellten (der auch Vorstandsvorsitzender war); jeder Präsident war im Wesentlichen ein Co-COO (trotz des fehlenden Titels), der die Hälfte der Geschäftsbereiche des Unternehmens beaufsichtigte. Schwartz wurde nach der Absetzung von Spector alleiniger Präsident von Bear und einige Monate später übernahm er auch die Position des CEO, als James Cayne zurücktreten musste (Cayne blieb Vorsitzender).

Tom Anselmi von Maple Leaf Sports & Entertainment war von 2004 bis zum 6. September 2013 Chief Operating Officer. Zwischen dem Weggang von Richard Peddie und der Einstellung von Tim Leiweke für die Posten des Präsidenten und CEO fügte Anselmi den Titel des Präsidenten ab dem 4. September hinzu. 2012 bis 30. Juni 2013 blieb er jedoch COO und erhielt nicht den Titel CEO.

Richard Fuld , der Vorsitzende und CEO von Lehman Brothers , hatte eine Reihe von "Nummer Zweien" unter sich, die normalerweise als Präsident und Chief Operating Officer bezeichnet werden. Chris Pettit war zwei Jahrzehnte lang der Stellvertreter von Fuld, bis er am 26. November 1996 als Präsident und Vorstandsmitglied zurücktrat. Pettit verlor am 15. März desselben Jahres einen Machtkampf mit seinen Stellvertretern (Steve Lessing, Tom Tucker und Joseph M. Gregory), der ihn dazu veranlasste, seinen COO-Titel aufzugeben, wahrscheinlich nachdem die drei Männer von Pettits außerehelichen Affären erfahren hatten, die gegen Fulds ungeschriebene Regeln für Ehe und soziale Etikette. Bradley Jack und Joseph M. Gregory wurden 2002 zu Co-COOs ernannt, aber Jack wurde im Mai 2004 zum Vorstandsvorsitzenden degradiert und schied im Juni 2005 mit einer Abfindung in Höhe von 80 Millionen US-Dollar aus, was Gregory zum alleinigen COO machte. Während Fuld als das "Gesicht" der Lehman-Brüder galt, war Gregory für das Tagesgeschäft verantwortlich und beeinflusste die Kultur, um das Endergebnis zu steigern. Gregory wurde am 12. Juni 2008 zurückgestuft und als Präsident und COO durch Bart McDade ersetzt , der als Leiter von Equities gedient hatte, und McDade würde Lehman durch den Konkurs führen.

Thomas W. LaSorda war vom 1. Januar 2006 bis zum 5. August 2007 Präsident und CEO von Chrysler , während Chrysler im Besitz von Daimler-Benz war . Als Cerberus Capital die Mehrheit an Chrysler erwarb, wurde Bob Nardelli zum Chairman und CEO von Chrysler ernannt, während LaSorda zum Vice Chairman und President ernannt wurde. Trotz der Ernennung eines zweiten stellvertretenden Vorsitzenden und Präsidenten, Jim Press , blieb LaSorda. LaSordas Titel als Vice Chairman und President gaben offiziell bekannt, dass er für Produktion, Beschaffung und Lieferung, Mitarbeiterbeziehungen, globale Geschäftsentwicklung und Allianzen verantwortlich war. Die eigentliche Rolle von LaSorda bestand jedoch darin, einen neuen Partner oder Käufer für Chrysler zu finden, was zu Spekulationen führte, dass Cerberus Capital weniger daran interessiert war, den Autohersteller wieder aufzubauen, als durch einen Leveraged Buyout Gewinne zu erzielen .

Die Unternehmensstruktur von Research in Motion hatte mehr als einen COO, darunter Jim Rowan als Chief Operating Officer für globale Aktivitäten und Thorsten Heins als COO für Produkte und Vertrieb.

Die Walt Disney Company hat die Titel des Präsidenten und des COO auf unterschiedliche Weise für ihre Nummer zwei verwendet. Ron W. Miller war von 1978 bis 1984 Präsident, während er von 1983 bis 1984 18 Monate lang zusätzlich als CEO fungierte. Frank Wells war von 1984 bis 1994 Präsident, wo er an den Verwaltungsrat und nicht an den Vorsitzenden und CEO Michael Eisner berichtete . Als Wells bei einem Hubschrauberabsturz ums Leben kam, wurde kein Ersatzpräsident benannt, da seine Aufgaben von Eisner wieder aufgenommen wurden. Michael Ovitz war von 1995 bis 1997 Präsident, wurde von Eisner eingestellt und kurz darauf entlassen. Bob Iger war von 2000 bis 2005 Präsident und COO, als er Eisner als CEO nachfolgte. Thomas O. Staggs war von 2015 bis 2016 COO, während dieser Zeit hatte das Senior Executive Team eine duale Berichtsstruktur an Staggs und Iger; Staggs trat zurück, nachdem ihm der Vorstand nicht zugesichert hatte, dass er als CEO erfolgreich sein würde.

Manulife hat die Titel des Präsidenten und des COO für verschiedene Rollen verwendet. Vom 5. Juni bis 30. September 2017 war Rocco "Roy" Gori als Präsident tätig, wo er die globalen operativen Geschäfte von Manulife beaufsichtigte, wobei seine Untergebenen die General Manager der kanadischen, US- und asiatischen Divisionen sowie der Chief Investment Officer waren. Gori berichtete an Chief Executive Officer Donald Guloien, bevor er am 1. Oktober 2017 nach Guloiens Pensionierung zusätzlich den Titel des CEO übernahm. Linda Mantia, die Chief Operating Officer, berichtete dem Präsidenten über die Unternehmensstrategie, während sie dem CEO weiterhin über alle anderen Angelegenheiten berichtete, einschließlich Unternehmensentwicklung, Analytik, Technologie, Marketing, Innovation, Personalwesen, Regulierung und öffentliche Angelegenheiten, globale Beschaffung und Beschaffung , und das globale Programmbüro.

Bei der Weltbank übertrifft der Präsident die anderen Führungskräfte, darunter den CEO und den Chefökonom .

Momentane Situation

Die meisten modernen Unternehmen arbeiten ohne COO. Im Jahr 2007 hatten beispielsweise fast 58 % der Fortune-500- Unternehmen keinen COO. In diesen Fällen übernimmt der CEO entweder mehr Rollen und Verantwortlichkeiten oder die traditionell dem COO zugewiesenen Rollen werden von Führungskräften der unteren C-Suite wahrgenommen. Obwohl die Zahl der COOs in den letzten 10 Jahren rückläufig ist, gibt es Gründe für die Zukunft eine verstärkte Auslastung der Position zu erwarten, darunter:

  • Unternehmen werden immer größer und komplexer, was es für eine Person allein schwieriger macht, die gesamte Organisation zu überblicken.
  • Unternehmen finden einen starken Zusammenhang zwischen der Unternehmensleistung und der Anwesenheit eines COO.
  • Unternehmen werden bei der Nachfolgeplanung von CEOs immer bewusster und werden die Rolle nutzen, um Nachfolger an Bord zu nehmen und zu schulen.
  • Die zunehmende Mobilität von Talenten bedeutet, dass die Position wahrscheinlich häufiger als Bindungsmechanismus für wichtige Führungskräfte genutzt wird, die Gefahr laufen, zu einem Wettbewerber zu wechseln.

Rollen und Funktionen

Die Rolle des COO unterscheidet sich von Branche zu Branche und von Organisation zu Organisation. Einige Organisationen funktionieren ohne einen COO. Andere haben möglicherweise zwei COOs, die jeweils mehrere Geschäftsbereiche oder Divisionen beaufsichtigen, wie beispielsweise Lehman Brothers von 2002 bis 2004, als Bradley Jack und Joseph M. Gregory die Co-COOs waren. Ein COO könnte auch von anderen Organisationen als "Fixer" hinzugezogen werden, wie beispielsweise Daniel J. O'Neill, der 1999 in dieser Funktion zu Molson kam.

Im Fertigungssektor ist die Hauptaufgabe des COO routinemäßig die Betriebsführung , dh der COO ist für die Entwicklung, Konstruktion, den Betrieb und die Verbesserung der Systeme verantwortlich, die die Produkte des Unternehmens erstellen und liefern . Der COO ist dafür verantwortlich, sicherzustellen, dass der Geschäftsbetrieb effizient und effektiv ist und dass die ordnungsgemäße Verwaltung von Ressourcen , die Verteilung von Waren und Dienstleistungen an die Kunden und die Analyse von Warteschlangensystemen durchgeführt werden.

Trotz der funktionalen Vielfalt, die mit der Rolle des COO verbunden ist, gibt es einige gemeinsame Funktionen, die die COOs normalerweise ausführen:

  • Auf Anweisung des CEO und des Board of Directors, die begrenzten Ressourcen für die produktivsten Zwecke bündeln mit dem Ziel, maximalen Wert für die Stakeholder des Unternehmens zu schaffen
  • Entwicklung und Kaskadierung der Strategie/des Leitbilds der Organisation an die untergeordneten Mitarbeiter und Implementierung geeigneter Belohnungen/Anerkennungen und Coaching- oder Korrekturpraktiken, um die Mitarbeiter an den Unternehmenszielen auszurichten
  • Planung durch Priorisierung von Kunden-, Mitarbeiter- und Organisationsanforderungen
  • Pflege und Überwachung von Personal, Niveaus, Wissens-Skills-Attributen (KSA), Erwartungen und Motivation zur Erfüllung der organisatorischen Anforderungen
  • Treibende Leistungskennzahlen für den Betrieb (einschließlich einer Betrachtung von Effizienz versus Effektivität), oft in Form von Dashboards, die für die Überprüfung von übergeordneten Schlüsselindikatoren geeignet sind

COO als Nachfolger

In großen Unternehmen wird der COO routinemäßig der Erbe des CEO sein. Personen haben sich möglicherweise (intern) auf der Karriereleiter hochgearbeitet, bevor sie zum COO ernannt wurden, oder wurden von einem externen Unternehmen rekrutiert. In jedem Fall dient die Position als Trainings- und Testgelände für den nächsten CEO.

Eine Studie von Crist Associates aus dem Jahr 2003 ergab, dass nur 17 % der Unternehmen, die einen COO zum CEO befördern, den COO innerhalb des nächsten Jahres ersetzen.

Eine Accenture-Studie ergab, dass etwa jeder neunte COO innerhalb eines Jahres nach seinem Ausscheiden in die Rolle des CEO einstieg und sich die Hälfte der COOs als „Erben scheinbar“ sieht. COOs, die in die CEO-Rolle wechseln, stehen oft vor ähnlichen Herausforderungen, darunter:

  • Der Luxus einer Diagnosephase wird nicht automatisch gewährt . Da sie das Unternehmen kennen, wird von COOs, die zu CEOs werden, oft erwartet, dass sie sofort loslegen, wenn auch sie in den Diagnosemodus wechseln müssen, um ihre neue Rolle vollständig zu verstehen und das Unternehmen aus einer neuen Perspektive zu sehen.
  • Zeit finden, einen neuen Hauptakteur zu managen: den Vorstand . Viele COOs, die zu CEOs wurden, sind oft überrascht, wie zeitintensiv die Führung des Verwaltungsrats sein kann und müssen lernen, diese wichtige Verantwortung in einen ohnehin vollen Terminkalender zu integrieren.
  • Im Rampenlicht stehen . COOs sind es gewohnt, „hinter den Kulissen“ zu arbeiten. Als CEO stellen viele überrascht fest, dass sie sowohl innerhalb als auch außerhalb der Organisation zu einer "öffentlichen" Person geworden sind und lernen müssen, mit dieser zusätzlichen Verpflichtung umzugehen.
  • Rekalibrieren ihres Bildes . COOs kämpfen oft nicht mit dem strategischen Teil des Jobs selbst, sondern mit der Überwindung der Wahrnehmung anderer Stakeholder, dass sie eine „Execution“-Führungskraft gegenüber einer „Strategie“-Führungskraft sind. Infolgedessen haben sich fast 50 % der S&P-500-Unternehmen dafür entschieden, einen Chief Strategy Officer (CSO) als „Mini-CEO“ und als Peer zum COO zu ernennen .

Laut den Forschern Miles und Bennett kann das Wissen um diese häufigen Fallstricke einem COO-„Erben“ helfen, sich besser auf den Übergang vorzubereiten, um sie vollständig zu vermeiden oder sicherzustellen, dass sie sich zumindest nicht zu vollen Umwerfern entwickeln, sobald sie den CEO-Sitz einnehmen.

Beziehung zu einem CEO

Da der COO oft dafür verantwortlich ist, dem CEO als Informationskanal zu dienen, ist es wichtig, dass die Beziehung zwischen COO und CEO positiv ist. Vertrauen ist die wichtigste Voraussetzung für das Gedeihen einer CEO-COO-Beziehung. Der CEO muss voll und ganz darauf vertrauen können, dass der COO seinen Job nicht direkt vornimmt, die Arbeit erledigen kann und seine Vision teilt (anstatt seinen vertrauten Ort und Zugang zu Informationen zu nutzen, um die Strategie des CEO zu untergraben oder seine eigene umzusetzen Vision). Wenn zwischen CEO und COO eine vertrauensvolle Beziehung aufgebaut wird, wird die Unternehmensleistung verbessert und die Aktionärsergebnisse gestärkt. Sieben Strategien, die für den Aufbau von Vertrauen in der CEO-COO-Beziehung von entscheidender Bedeutung sind, umfassen:

  • Kommunikation – Der CEO muss sich wohl fühlen, Informationen mit dem COO auszutauschen und regelmäßig die Strategie und alle Änderungen daran zu kommunizieren. Ebenso muss sich der COO wohl fühlen, dem CEO regelmäßig Status-Updates zur Verfügung zu stellen. Wenn die Kommunikation zusammenbricht, ist es wahrscheinlich, dass Misstrauen oder Missverständnisse durcheinander kommen.
  • Klare Entscheidungsrechte – Die Rolle des COO scheint am besten zu funktionieren, wenn die Rollen und Verantwortlichkeiten des COO im Voraus klar abgegrenzt wurden und der COO die endgültige Entscheidung innerhalb des vorab vereinbarten Umfangs treffen kann.
  • Hintertür verriegeln – Der CEO darf die Glaubwürdigkeit des COO nicht dadurch untergraben, dass er ständig Entscheidungen rückgängig macht. Wenn Mitarbeiter erfahren, dass sie eine andere Antwort erhalten können, indem sie sich direkt an den CEO und nicht an den COO wenden, wird die Rolle des COO schnell ohnmächtig.
  • Das Rampenlicht teilen – In effektiven CEO-COO-Beziehungen sind beide Parteien zufrieden damit, wie viel "Anerkennung" sie für ihre Arbeit intern, extern, vom Vorstand und voneinander erhalten.
  • Fit zwischen CEO und COO – Die beiden Personen müssen sich gegenseitig respektieren und effektiv zusammenarbeiten. Diese Partnerschaft kann nicht erzwungen werden.
  • Fit zwischen dem COO und der Position – Der ausgewählte COO muss über die richtigen Referenzen verfügen, um den Zweck zu erfüllen, für den die COO-Rolle geschaffen wurde (der alles umfassen kann, von operativem Fachwissen über Change-Expertise bis hin zu ergänzenden Fähigkeiten zum CEO).
  • Transparenz der Nachfolgeerwartungen und des Zeitplans – Beide Parteien müssen verstehen, ob der COO den CEO-Job wünscht, ob der COO für die Spitzenposition in Betracht kommt und wie der Zeitpunkt für einen solchen Übergang aussehen könnte.

Beziehung zum Vorstand

Neben einer starken und vertrauensvollen Beziehung zum CEO sollte der COO auch eine effektive Beziehung zum Vorstand haben. Eine gute Beziehung zwischen COO und Vorstand ermöglicht es dem Vorstand, einen potenziellen Nachfolger besser zu verstehen und unabhängig zu beurteilen. Eine starke Beziehung zwischen dem Vorstand und dem COO bietet dem Vorstand auch eine zusätzliche Expertenmeinung zur Gesundheit des Unternehmens und zum Status wichtiger Initiativen. Es kommt dem CEO zugute, eine solche Beziehung entstehen zu lassen, weil es Vertrauen widerspiegelt und Transparenz fördert. Es unterstreicht auch, dass der CEO in der Lage ist, Talente zu entwickeln, und hilft dem CEO, den COO zu halten, indem er den Einzelnen weiter stärkt. Eine starke Beziehung kommt den COOs insofern zugute, als sie ihre Erfahrung sowie ihr berufliches Netzwerk erweitern können. Darüber hinaus können sie, wenn sie der nächste CEO werden möchten, Glaubwürdigkeit gegenüber dem Vorstand entwickeln. Die Forscher raten dem COO, über das bloße Präsentieren bei Vorstandssitzungen hinauszugehen, um sicherzustellen, dass sie starke persönliche Beziehungen zu jedem Vorstandsmitglied aufbauen. Die Forscher fordern den COO auch auf, seine eigene Stimme unabhängig vom CEO zu entwickeln.

Versagen in der COO-Rolle

Jeder Vertrauensbruch zwischen CEO und COO kann zum Scheitern führen. Darüber hinaus muss der COO in der Regel eine hochrangige Führungskraft sein, die sich wohl fühlt, die volle Verantwortung zu tragen. Viele Führungskräfte mit den erforderlichen Führungsqualitäten als COO auf höchster Ebene würden es vorziehen, ihre eigene Organisation zu leiten, anstatt Aufträge von einem CEO anzunehmen. Für COOs, die erwarten, dass sie ihre Zeit absitzen und an die Spitze befördert werden, können ihre Zeitpläne für einen solchen Wechsel oft nicht mit denen des CEO übereinstimmen, was zu einem Zusammenbruch der Beziehung führt. COOs können auch gefangen sein, als "Operations"-Person oder "Nummer Zwei" bezeichnet zu werden, anstatt vom Vorstand als strategischer und hochrangiger Führer angesehen zu werden, was dazu führt, dass einige Führungskräfte die Position meiden. Harry Levinson fasste die Herausforderungen der COO-Position effektiv zusammen: "Die Beziehung zwischen dem Chief Executive Officer und dem Chief Operating Officer in jeder Organisation ist mit vielen psychologischen Komplexitäten behaftet. Es ist vielleicht die schwierigste aller organisatorischen Arbeitsbeziehungen, weil mehr als andere, es ist ein Balanceakt an der Schwelle der Macht."

Experten und Forschung

Nathan Bennett und Stephen A. Miles haben die Rolle von COOs untersucht. Ihre veröffentlichten Arbeiten analysieren die Rolle und ihre Wirksamkeit, klassifizieren die verschiedenen Arten von COOs und untersuchen die Beziehungen zwischen CEOs und COOs.

Verweise

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