Die Genossenschaftsgruppe - The Co-operative Group

Koop
Typ Kooperative
Industrie Einzelhandel, Großhandel, Recht, Bestattungen, Sozialunternehmen und Bildung
Gegründet 13. Dezember 1844 ; Vor 177 Jahren in Rochdale , England ( 13. Dezember 1844 )
Hauptquartier Manchester , England, Großbritannien
Anzahl der Standorte
7.000+
Schlüsselpersonen
Allan Leighton
(Gruppenvorsitzender)
Steve Murrells
(Geschäftsführer)
Dienstleistungen Lebensmittel
Funeralcare
Versicherungen
Rechtsanwälte
Akademien Vertrauen
Einnahmen Zunahme9,5 Milliarden Pfund (2017)
Zunahme72 Millionen Pfund (2017)
Mitglieder Zunahme 4,6 Millionen (aktive Mitglieder, 2017)
Anzahl der Angestellten
Über 70.000 (2017)
Tochtergesellschaften Nisa Retail Limited
The Manx Co-operative Society Limited
Plus 100+ mehr
Webseite https://www.co-operative.coop

Die Co-operative Group , firmierend als Co-op , ist eine britische Verbrauchergenossenschaft mit einer vielfältigen Familie von Einzelhandelsunternehmen, darunter Lebensmitteleinzel- und Großhandel; E-Apotheke; Versicherungsdienstleistungen; Rechtsberatung und Bestattungsvorsorge.

Die Co-operative Group hat über 63.000 Mitarbeiter in ganz Großbritannien. Die Gruppe hat ihren Hauptsitz am One Angel Square . Im Jahr 2013 sammelte die Gruppe 142 Millionen Pfund Sterling durch einen Sale-and-Leaseback des Gebäudes an institutionelle Investoren in einem 25-jährigen Mietvertrag bis 2038.

Die Gruppe verwaltet auch die Co-operative Federal Trading Services , ehemals Co-operative Retail Trading Group (CRTG), die Waren für Lebensmittelgeschäfte der genossenschaftlichen Bewegungen des Vereinigten Königreichs beschafft und fördert. 2007 wurde die Marke Co-operative eingeführt , die von vielen Verbrauchergenossenschaften in Großbritannien verwendet und von der Gruppe verwaltet wird.

Geschichte

Anfänge (1844–1938)

Die Genossenschaftsgruppe hat sich im Laufe der Jahre aus dem Zusammenschluss genossenschaftlicher Großhandelsgesellschaften und vieler unabhängiger Einzelhandelsgesellschaften entwickelt. Die Konzern Wurzeln zurück auf die zurückverfolgt Rochdale Society of Equitable Pioniere , gegründet in 1844. Die Rochdale Society of Equitable Pioniere wurde auf die Basis Rochdale Prinzipien - die vor allem die Idee der Verteilung eines Gewinnanteils eingeführt nach Käufen durch ein System , das wurde bekannt als die Dividende oder "Divi".

Eine Anzeige für CWS-Kerzen

Obwohl die Co-operative Group die ursprüngliche Rochdale Society umfasst, war der Kern des Unternehmens für einen Großteil seiner Geschichte der Großhandel. Dies begann 1863, als die North of England Co-operative Wholesale Industrial and Provident Society Limited in Manchester von 300 einzelnen Genossenschaften in Yorkshire und Lancashire gegründet wurde . Bis 1872 war sie als „Co-operative Wholesale Society“ (CWS) bekannt und befand sich vollständig im Besitz der Genossenschaften, die mit ihr handelten. Die CWS wuchs schnell und belieferte genossenschaftliche Geschäfte in ganz England, obwohl viele Genossenschaften nur etwa ein Drittel ihrer Produkte über die CWS bezogen. Es war dieser anhaltende und starke Wettbewerb mit anderen nicht-kooperativen Großhändlern, der dazu führte, dass die CWS hochinnovativ wurde. Bis 1890 hatte die CWS neben einer Reihe von Fabriken, die Kekse ( Manchester ), Stiefel ( Leicester ), Seife ( Durham ) und Textilien ( Batley ) produzierten , bedeutende Niederlassungen in Leeds , Blackburn , Bristol , Nottingham und Huddersfield gegründet . In einem Versuch , für Produkte , die erhebliche Kosten für den Transport zur Senkung der CWS begann sogar eine eigene Reederei , die zunächst von segelten Goole Docks Teilen Kontinentaleuropa . Eines der Dampfschiffe der CWS, die Pioneer , war das erste Handelsschiff, das den Manchester Ship Canal benutzte . Diese rasche Expansion setzte sich fort, so dass die CWS bei Ausbruch des Ersten Weltkriegs Hauptbüros in den Vereinigten Staaten, Dänemark, Australien und eine Teeplantage in Indien hatte.

Der Hauptsitz der Genossenschaftsbank und der GUS im „ Genossenschaftsviertel“ von Manchester

Über die Rolle der CWS in der britischen Genossenschaftsbewegung um die Jahrhundertwende wurde viel nachgedacht. Viele, sehr lokale Gesellschaften sahen die CWS als wertvollen Lieferanten an, wollten aber aufgrund der Wahrnehmung hoher Kosten (meist Transportkosten) und unzuverlässiger Qualität nicht ausschließlich Produkte von ihnen kaufen – einige Dinge, die die CWS mit Mühe zu lösen versuchten. Im Gegensatz dazu hatte die CWS das Ziel, der Mittelpunkt der gesamten Genossenschaftsbewegung in Großbritannien zu sein, und setzte sich hart für die Loyalität der Genossenschaften ein. Zu diesem Zweck begannen sie, den lokalen Einzelhandel nicht nur als Großhändler zu unterstützen. Die CWS Bank, der Vorläufer der Genossenschaftsbank , finanzierte Kredite für Gesellschaften, die sie durch den Kauf neuer Gebäude, Grundstücke oder neuer Geräte für die Expansion nutzen konnten. Nach der Übernahme der Genossenschaftlichen Versicherungsgesellschaft im Jahr 1913 bot die CWS ihren Mitgliedern auch Versicherungsdienstleistungen an und die CWS begann auch mit der Rechtsberatung – alles Unternehmen, die heute Teil der Genossenschaftsgruppe sind. Man hoffte, dass diese finanziellen Verbindungen sowie die CWS-Unternehmensdividende die Loyalität gegenüber der CWS erhöhen würden.

Niedergang des Zweiten Weltkriegs und der Nachkriegszeit (1939–1989)

Während des Zweiten Weltkrieges , rationiert führte zu einer wirksamen Pause in größeren Änderungen die Genossenschaftsbewegung in Großbritannien mit dem CWS bei der Beschaffung im Ausland Ist für Verbraucher im Vereinigten Königreich stark beteiligt zu werden und während des Krieg Güter herstellen.

Während dieser Zeit begann die CWS mit der Planung für die Zukunft, da sie schon damals die potenzielle Störung des Einzelhandelsmarktes durch die neuen Lebensmittelhändler erkennen konnte. Was zu dieser Zeit weniger offensichtlich war, waren die Auswirkungen der nationalen Ersparnisse und der nationalen Besteuerung auf die Bewegung, als Großbritannien sich von einem Land der freundlichen Bau- und Genossenschaften zu einem Land mit einem nationalen Gesundheitsdienst, nationalen Hausbauprogrammen und Nationale Postbank NS&I GPO . 1944 veröffentlichte die CWS einen Bericht mit dem Titel Policy and Program for Post War Development, der sich auf Methoden zur Wiederbelebung der Genossenschaftsbewegung nach Kriegsende konzentrierte. Der Bericht schlug vor, die CWS mit der Scottish Co-operative Wholesale Society (SCWS) zu verschmelzen; Verringerung der Zahl der Genossenschaften durch Fusion; Einstieg in die Herstellung und Produktion von Weißer Ware und den Ausbau der Genossenschaftsbank .

Dieser Bericht erhielt viel Kritik von den heftigen lokalen Genossenschaften und die Vorschläge des Berichts wurden nur teilweise und langsam umgesetzt. Das Ende des Krieges ermöglichte einige Versuche, die genossenschaftlichen Geschäfte um diese Zeit zu modernisieren, während die langsame Demobilisierung des Kriegsschubs von Vollbeschäftigung und hohen Löhnen die Kaufkraft der Verbraucher teilweise schwand. Nachdem die London Co-operative Society 1942 ihren ersten Selbstbedienungsladen eröffnete, führte die Genossenschaftsbewegung die Entwicklung von Selbstbedienungsläden so weit, dass in den 1950er Jahren 90% der Selbstbedienungsläden in Großbritannien wurde von Genossenschaften geführt. Trotzdem schrumpfte das gezeichnete Stammkapital (Risikokapital), das den Gesellschaften für Innovationen und das Eingehen von Risiken zur Verfügung stand, was dazu führte, dass der Marktanteil und die relative Qualität der Dienstleistungsgesellschaften ihren Mitgliedern schwinden könnten. Infolgedessen wirkte sich dies auf die Bewegung aus, indem die Anzahl der Gesellschaftsmitglieder verringert wurde, die bereit waren, Mitglied zu werden und dann aktiv mit ihren Genossenschaften zu handeln, was zu weiteren realen Rückgängen des auszahlbaren Aktienkapitals der Mitglieder und des Niveaus oder der erzielten Erträge führte -operative Investitionen in Form von niedrigeren Zinsen und Dividenden. Eine Folge des sinkenden Marktanteils war der fortgesetzte Besitz von Grundbesitz, Eigentum und Infrastruktur wie Lagerhäusern, Molkereien und Ackerland (die Genossenschaftsbetriebe ), die von Gesellschaften mit angesammelten Überschüssen aus den 50 Jahren des Wachstums vor dem Krieg aufgebaut wurden.

Die Co-operative Independent Commission (1958) hatte den Auftrag, den Niedergang der Genossenschaftsbewegung zu untersuchen und Empfehlungen für eine zukünftige Wiederbelebung der Bewegung zu geben. Ihre Empfehlungen hatten zwei Hauptrichtungen: dass eine starke Reaktion auf die aufkommenden Supermarktketten mit mehreren Filialen (einschließlich der Ernennung von professionellen Managern) erforderlich war und dass die Genossenschaft mit dem steigenden Konsumverhalten fertig werden und sich von seine Verbindung mit den "arbeitenden Armen" und nicht mit einer wohlhabenderen Arbeiterklasse.

Die CWS reagierte darauf mit einem Facelifting im Jahr 1968, das das erste nationale Genossenschaftsbranding einführte , das 'Co-op'-Kleeblatt.

Obwohl Operation Facelift zu einigen Verbesserungen führte, blieb die Bewegung (einschließlich der CWS) weitgehend unverändert, da ihr Marktanteil im Lebensmittelbereich weiterhin rückläufig war. Auch hier wurde vorgeschlagen, dass sich Gesellschaften zu regionalen Gesellschaften zusammenschließen, um ihre Wettbewerbsfähigkeit durch verbesserte Skaleneffekte zu verbessern. Viele lokale Genossenschaften sträubten sich stark gegen solche Fusionen, aber als sich ihre finanzielle Situation verschlechterte, waren viele gezwungen, sich zusammenzuschließen, um regionale Gesellschaften zu gründen, oder wurden entweder in die CRS oder die SCWS aufgenommen, um ein Scheitern zu vermeiden. Die Konsolidierung innerhalb der Bewegung war beträchtlich, und 1973 führte ein schweres finanzielles Missmanagement der SCWS Bank dazu, dass die SCWS und die CWS zu einer einzigen britischen Großhandelsgesellschaft fusionierten.

Die Fusion unterstrich das Potenzial der Co-operative Bank, da sie eine beträchtliche Kundenbasis (insbesondere lokale Behörden, Gegenseitigkeitsgesellschaften und lokale Gruppen neben Genossenschaften) aufbaute und dies zu einem immer bedeutenderen Anteil des Jahresgewinns der CWS wurde. Das Wachstum der Bank stand weitgehend in Zusammenhang mit ihrer aggressiven Expansion in den Privatbankenmarkt und mit der Pionierarbeit des Free Banking (1972) im Vereinigten Königreich, neun Jahre vor allen größeren Konkurrenten.

Der Co-op Superstore Lisburn Road, Belfast , hier im Jahr 1996 gezeigt.

Der Marktanteil und die Rentabilität der Genossenschaftsbewegung gingen in den 1970er und 1980er Jahren teilweise aus verschiedenen Gründen weiter zurück.

Erstens führte der Prozess der Deindustrialisierung , der diese Zeit gekennzeichnet hatte, zu ernsthaften wirtschaftlichen Schwierigkeiten in vielen der Kernländer der Bewegungen (insbesondere in den nördlichen Industriestädten), die sich überproportional auf die Gesellschaften durch einen Rückgang der Konsumausgaben trotz der britischen Wirtschaft auswirkten ein Anstieg des verfügbaren Gesamteinkommens der Verbraucher. Dies war vor allem auf den starken Anstieg des Wohlstands und der sozialen Ungleichheit in Großbritannien zu dieser Zeit zurückzuführen. Die Genossenschaftsbewegung war aufgrund der geografischen Verteilung ihrer Geschäfte und der historischen Verbindung der Genossenschaft als Laden für die "arbeitenden Armen" nicht gut aufgestellt, um von diesem Anstieg der Mittelklasse-Ausgaben zu profitieren.

Zweitens zogen Sanierungsprojekte in vielen Städten zwischen den 1950er und 1970er Jahren die Menschen oft von Reihenhäusern (mit überall verstreuten Genossenschaftsläden) in neuere, zweckmäßig gebaute Siedlungen, wobei etwa 18.000 Genossenschaftsläden geschlossen wurden, da sie überflüssig geworden waren .

Drittens war die Zeit eine Zeit bemerkenswerter Inflation und eines starken Pfunds, was zu einer Welle von billigen Importgütern geführt hatte – dies verwüstete einen Großteil der britischen Fertigungsindustrie (einschließlich der CWS). In den 1980er Jahren wurde klar, dass der Trend im Einzelhandel zu großen (oft außerhalb der Stadt) Supermärkten und Hypermärkten ging, von denen Hunderte in ganz Großbritannien auftauchten.

Die Genossenschaftsbewegung baute zwar einige Superstores, die 1986 bereits 74 zählten, aber ihre Entwicklung und Wettbewerbsfähigkeit wurde oft durch das Fehlen eines nationalen Vertriebsnetzes und der preislichen Wettbewerbsfähigkeit behindert. In einem Versuch, die kollektive Kaufkraft der Bewegung zu verbessern, hat sich die CWS von einem Großhändler (von dem die Gesellschaften kaufen können) zu einer "Einkaufsgruppe" (bei der die CWS im Auftrag kauft) neu positioniert, damit CWS könnte den Anteil der über Genossenschaftsläden verkauften Produkte erhöhen, die selbst beschafft wurden. Dies trug zwar zur Erhöhung der Kundenbindung bei, aber erst in den 2000er Jahren mit der Entwicklung der Genossenschaftlichen Einzelhandelsgruppe wurde die CWS de facto zum Großhändler für genossenschaftliche Geschäfte.

In den 1980er Jahren begann die CWS mit einer Reihe von gescheiterten Genossenschaften zu fusionieren, nachdem sie im Jahrzehnt zuvor nach ihrer Fusion mit der SCWS zum direkten Einzelhandel zurückgekehrt war. Diese Fusionen mit Verbrauchergenossenschaften führten dazu, dass die Genossenschaft sowohl Unternehmen (Genossenschaften) als auch einzelne Mitglieder hatte, was sie sowohl zu einer primären als auch zu einer sekundären Genossenschaft machte . Die Expansion der CWS in den direkten Einzelhandel (insbesondere nach den Fusionen der 2000er Jahre) führte dazu, dass die CWS in Großbritannien zu einem sehr sichtbaren Unternehmen wurde. Das Erbe davon war, dass viele Menschen die britische Genossenschaftsbewegung als ein Unternehmen, The Co-operative Group oder kurz Genossenschaft, wahrnehmen.

Modernisierungs- und Übernahmeversuche (1990–1999)

Zu Beginn der 1990er Jahre war der Anteil der Genossenschaftsbewegung am britischen Lebensmittelmarkt so weit zurückgegangen, dass das gesamte Geschäftsmodell in Frage gestellt wurde. Dies war zu einer Zeit, in der viele Bausparkassen Demutualisierungen anstellten, da viele Bürger den kurzfristigen finanziellen Gewinn der unerwarteten Zahlung dem wahrgenommenen Mangel an Vorteilen des Gegenseitigkeitsmodells vorzogen. Eine Zeitlang schien es, als sei das Gegenseitigkeits- oder Genossenschaftsmodell fast tot.

Der Ruf der Genossenschaft wurde in dieser Hinsicht nicht durch die Fraktionen innerhalb der Bewegung unterstützt, insbesondere durch die starke Rivalität zwischen der CRS und der CWS, die in einer Weise handelten, die die Überzeugung vieler Mitglieder der Öffentlichkeit verschärfte, dass, anstatt für Im Interesse aller Mitglieder handelten Genossenschaften weitgehend im Eigeninteresse einer dominanten „Clique“ von Mitgliedern innerhalb jeder Gesellschaft.

Zusammen bedeuteten diese Krisen, dass die 1990er Jahre ein entscheidendes Jahrzehnt werden würden, wenn die Genossenschaft überleben sollte. Um Kapital für Investitionen in seine Lebensmittelgeschäfte (und auch in die immer erfolgreicher werdende Genossenschaftsbank) zu beschaffen, verkaufte die CWS 1994 viele ihrer Fabriken für 111 Millionen Pfund an Andrew Regan die CWS.

Später stellte sich jedoch heraus, dass diejenigen, die an diesem Geschäft beteiligt waren, dies ohne die Erlaubnis des CWS-Vorstands taten und auch vertrauliche CWS-Dateien an Regan übergeben hatten. Bemerkenswert ist, dass eine Sonntagszeitung den Jahresbericht der CWS gedruckt hat, bevor er offiziell veröffentlicht wurde. Dies würde später eine große Bedrohung für die CWS darstellen, als Regan 1997 einen äußerst ehrgeizigen feindlichen Übernahmeversuch der CWS in Höhe von 1,2 Mrd. Dies schockierte viele in der Bewegung und konsolidierte die Unterstützung für die CWS als „Dreh- und Angelpunkt“ der Bewegung in einer Weise, die viele zuvor abgelehnt hatten.

Die CWS unter der Führung von Graham Melmoth konnte sich gegen dieses Übernahmeangebot vor allem dadurch verteidigen, dass sie die Gläubiger von Regan darüber informierte, dass seine feindliche Übernahme auf dubiosen Daten und schlechten Geschäftspraktiken beruhte. Der Deal scheiterte auch daran, dass Regan die komplizierte Eigentümerstruktur der CWS stark missverstanden hatte, weil er annahm, dass er durch die Auszahlung der 500.000 „aktiven Mitglieder“ die Kontrolle über die CWS erlangen könnte.

Obwohl diese Strategie für den gearbeitet abenteurer Arbeits UK zu der Zeit Bausparkassen demutualisieren, konnte es erkennen , dass das Eigentum mit Millionen von ordentlichen Mitgliedern liegt tatsächlich und dass viele diese "aktiven Mitglieder waren überzeugte Genossenschaftler und die wäre unwahrscheinlich das Angebot zu unterstützen.

Nach Ermittlungen durch einen Privatdetektiv und einem anschließenden Strafverfahren wurde Regans Angebot abgelehnt und zwei hochrangige CWS-Führungskräfte wurden entlassen und wegen Betrugs inhaftiert. 1999 wurde gegen Andrew Regan ein Haftbefehl erlassen, der jedoch bereits nach Monaco ausgewandert war .

Der Schock, den Regans Angebot durch die Genossenschaftsbewegung auslöste, wurde mit der Saat für die verringerten Feindseligkeiten zwischen den Fraktionen CWS und CRS zugeschrieben, die schließlich damit endeten, dass die CRS Mitglied der CRTG wurde, bevor sie 1999 vollständig mit der CWS fusionierte. Die Fusion dauerte zwei Jahre, und der Start des neu kombinierten Unternehmens mit dem Namen The Co-operative Group wurde mit der Veröffentlichung des Berichts der Genossenschaftskommission 2001 unter dem Vorsitz von John Monks , der eine Modernisierungsstrategie vorschlug , zeitlich abgestimmt .

Der Bericht konzentrierte sich auf die Verbesserung des Ladendesigns und den Aufbau eines einheitlichen Brandings und gleichzeitig auf Effizienzeinsparungen, um das Lebensmittelgeschäft wettbewerbsfähiger zu machen – die Ähnlichkeit der Schlussfolgerungen zwischen den Berichten von 1919, 1958 und 2001 unterstreicht den deutlichen Mangel an Fortschritten innerhalb der Bewegung in dieser Zeit . Der Bericht von 2001 hob auch die Notwendigkeit hervor, das zu vermarkten, was er als „Der kooperative Vorteil“ bezeichnete; eine Lieblingsidee von Graham Melmoth, die darauf hindeutete, dass kommerzieller Erfolg die Finanzierung der sozialen Ziele der Bewegung bereitstellen würde, die (wenn die Öffentlichkeit einen greifbaren Vorteil für ihr eigenes Leben sah) der Genossenschaft einen Wettbewerbsvorteil verschaffen würde, der weiterhelfen würde sein kommerzieller Erfolg – ​​ein tugendhafter Kreislauf. Im Gegensatz zum Bericht der Gaitskell-Kommission aus dem Jahr 1958 wurden die Empfehlungen des Berichts, insbesondere die wichtige Aktualisierung der „Marke der Genossenschaft“ und die Neuauflage des Dividendenprogramms für Mitglieder, weitgehend von der Genossenschaftsbewegung einschließlich der Genossenschaftsgruppe übernommen. Diese Veränderungen im Geschäft werden weitgehend den Erfolgen bei der Rentabilität und der Erreichung der sozialen Ziele zugeschrieben, die sich in den Jahren nach dem Bericht der Genossenschaftskommission verbessert haben.

Als Teil der CWS-CRS-Fusion wurden neue Governance-Regelungen entworfen, wobei die „unabhängigen Gesellschaften“ Teileigentümer der neuen Gruppe wurden und ihre Vertreter in den nationalen Vorstand der Gruppe gewählt wurden. Die größte Veränderung war jedoch die deutlich stärkere Vertretung der einzelnen Mitglieder des Einzelhandelsbetriebs durch eine Reihe von Regionalvorständen und Gebietskomitees, die eine klare Demokratie und Vertretung auf lokaler und nationaler Ebene ermöglichen sollen. Der zusammengesetzte Charakter der Genossenschaft sowohl als primäre als auch als sekundäre Genossenschaft führte dazu, dass das Unternehmen sowohl Einzelmitglieder als auch korporative Mitglieder (unabhängige Genossenschaften) hatte, die in jede demokratische Struktur einbezogen werden mussten. Dies führte zu einer komplizierten und von vielen einzelnen Mitgliedern nicht verstandenen Governance-Regelung, die dazu führte, dass sich relativ wenige Mitglieder demokratisch in das Geschäft einließen. Im Jahr 2007 kritisierte der damalige Chief Executive Martin Beaumont den Mangel an kaufmännischer Expertise im Vorstand und deutete die Schlussfolgerungen aus der späteren Myners-Überprüfung auf das Beinahe-Versagen des Unternehmens im Jahr 2013 an, das (zum Teil) auf eine ungeeignete Governance-Vereinbarung zurückzuführen war. Im Jahr 2014 wurden die Governance-Regelungen komplett neu gestaltet, um die Empfehlungen des Myners-Reviews widerzuspiegeln – weitere Informationen finden Sie im Abschnitt Governance .

Etablierung der "Kooperativen Differenz"

Die Modernisierung des Geschäfts war zwar nach dem Übernahmeversuch 1997 am deutlichsten spürbar, das heißt aber nicht, dass die Modernisierung der CWS schon länger nicht im Gange war. Seit 1993 hat das CRTG daran gearbeitet, die Rolle der CWS vom "Verkaufen" zum "Einkaufen für" Genossenschaften zu verlagern, um die Skaleneffekte zu maximieren, um gegenüber den großen Supermärkten wettbewerbsfähiger zu werden. Seit den 1960er Jahren folgte die Co-op den eingetretenen Einzelhandelstrends und musste immer wieder aufholen, so dass sie die Veränderungen vor dem Zweiten Weltkrieg anführte. Viele Führer innerhalb der Bewegung begannen zu erkennen, dass dieser "Ich-auch"-Ansatz im Einzelhandel nicht funktionierte, zum Beispiel die Expansion in Hypermärkte, nachdem Tesco und Sainsbury's bereits eine beherrschende Stellung aufgebaut hatten, aber ohne die Ressourcen, um über den Preis zu konkurrieren. Nach der strategischen Überprüfung von 1997 schlug das Unternehmen vor, die Mehrheit seiner SB-Warenhäuser und Kaufhäuser zu schließen und sich stattdessen auf seine Kernkette der Convenience-Stores zu konzentrieren .

Als weiteren Versuch, sich von ihren größeren Wettbewerbern zu differenzieren, hatte die Genossenschaftsbank 1992 eine Ethikrichtlinie eingeführt, die zusammen mit ihrer technischen Innovation bei den Kunden gut ankam. Die CWS entschieden , dass, obwohl es immer verantwortungsvoll zu handeln gezielt hatte (zum Beispiel wenn die Arbeitsbedingungen in ihren Fabriken und Plantagen sowie ihr Boykott der südafrikanischen Produkte in den Jahren der Apartheid ), durch seine „ethischen“ Berechtigungsnachweise in einer Zementierung Reihe starker und klarer politischer Verpflichtungen könnte es funktionieren, die Öffentlichkeit von dem "kooperativen Unterschied" zu überzeugen.

Dieser Schritt war für die CWS-Führung ein mutiger Schritt, da dies für ein so großes Unternehmen ein völlig neuer Ansatz war. Als Teil davon arbeitete die Co-op mit der Fairtrade Foundation zusammen , um die Einführung des Fairtrade-Zeichens in Großbritannien zu unterstützen. Es war ein Early Adopter der RSPCA 'Freedom Foods' Tierschutzzertifizierung. Es führte die erste Supermarkt-Reihe von „umweltfreundlichen“ Haushaltsprodukten und die erste Reihe von Toilettenartikeln ein, die von Cruelty Free International als „nicht an Tieren getestet“ zertifiziert wurden .

Diese neue Annahme einer ethischen Strategie war nur ein Teil der Veränderungen der CWS. Die Genossenschaft war Pionier bei bemerkenswerten Änderungen an ihrer Verpackung mit Nährwertkennzeichnung auf Lebensmitteln (1985) und führte später Braille auf ihren Verpackungen ein. Auch viele Eigenmarkenprodukte wurden neu formuliert, um den Salz-, Zucker- und Fettgehalt zu reduzieren, um das Sortiment gesünder zu machen. Diese Initiative war so erfolgreich, dass Konkurrenten wie Sainsbury's und Marks and Spencer begannen, diese Initiativen aggressiv zu verfolgen.

Beispiel für das „Co-Op Welcome“-Branding von Stansted Mountfitchet
Beispiel für das „Late Shop“ -Branding im Co-op-Store in Whitnash

In dem Versuch, auf dem Erfolg aufzubauen, der im Zusammenhang mit der zunehmenden öffentlichen Wahrnehmung der Genossenschaft als ethischer Einzelhändler zu verzeichnen war, und eine Kernempfehlung der Genossenschaftskommission von 2001 umzusetzen, hat The Co-operative Group eine Marke eingeführt Gremium, das mit der Entwicklung eines einheitlichen nationalen Markenstandards für die Bewegung beauftragt wurde. Jahrzehntelang war das Marketing durch Genossenschaften für viele Kunden verwirrend, da verschiedene Gesellschaften unterschiedliche Geschäftsnamen (insbesondere "Coop Welcome" und "Coop Late Shop"), verschiedene Designs der Ladenfronten und inkonsistentes Marketing annahmen. Auch das Kleeblatt-Design des Co-op-Logos wurde von vielen als mit den Jahren der Vernachlässigung und des Niedergangs innerhalb der Bewegung in Verbindung gebracht und daher wollte The Co-operative Group eine völlig neue Marke lancieren.

Das neue Branding " The Co-operative " wurde erstmals auf dem Genossenschaftskongress 2005 vorgestellt und war die erste Marke, die alle genossenschaftlichen Unternehmen (sowohl die der Gruppe als auch die unabhängigen Gesellschaften) unter einem einheitlichen Marke. Mit der Marke kam eine Reihe von Standards, die jedes Outlet, das die Marke verwendet, einhalten muss – um bei den Kunden einen hohen Eindruck zu hinterlassen. Es folgte ein zwölfmonatiges Pilotprojekt des neuen Brandings, das darauf hindeutete, dass nach dem Re-Branding der Geschäfte ein deutliches Umsatzwachstum folgte, was weitgehend auf einen großen Einfluss auf die öffentliche Wahrnehmung zurückzuführen ist. Nicht alle unabhängigen Gesellschaften schlossen sich dieser neuen Marke jedoch an, da United Co-operatives (vor ihrer Fusion mit der Co-operative Group), die Scottish Midland Co-operative Society und die Lincolnshire Co-operative Society das neue Markendesign nicht übernahmen . In Kombination mit der neuen Neugestaltung von "The Co-operative" strebte die Co-op an, das Genossenschaftsmitgliedschaftssystem mit einem einheitlichen nationalen Standard und der Wiedereinführung der Mitgliederdividende neu zu beleben.

Zusammen trugen dieser erneute Fokus auf verantwortungsvolles Handeln, die Neugestaltung der Marke "The Co-operative" und die Wiedereinführung der Mitgliederdividende dazu bei, den Beginn einer erneuerten Beziehung zur britischen Öffentlichkeit zu schaffen. Im Jahr 2006 ergab eine Umfrage, dass Co-op der vertrauenswürdigste große Einzelhändler in Großbritannien ist, und in den folgenden fünf Jahren traten fast sechs Millionen Menschen dem Mitgliedschaftsprogramm bei. Selbst nach der Finanzkrise der Co-op Group im Jahr 2013 ergab die Umfrage „Have Your Say“, dass mehr als 70 % der Öffentlichkeit zustimmten, dass die Co-op „versucht, das Richtige zu tun“.

Erweiterung (2000–2012)

Das VG-Logo und die Shop-Lackierung, c. 1990

Nach der Integration von CRS und CWS in die neue Konzernstruktur wurde deutlich, dass das Geschäft einen erheblichen Modernisierungs- und Rationalisierungsbedarf hat. Der Genossenschaftsgruppe folgte der Verkauf ihrer defizitären Schuh- und Milchverarbeitungsgeschäfte sowie einiger Aspekte ihrer landwirtschaftlichen Produktion. Das Unternehmen verkaufte auch viele seiner größeren Supermärkte und Hypermärkte mit den Mitteln, um weiter in den Convenience-Store-Sektor zu expandieren, insbesondere durch die Aufnahme von 600 Geschäften nach der Übernahme der Alldays-Kette. Alldays hatte zuvor die kleine Supermarktkette VG gekauft, die ein Franchise- Unternehmen betrieb und unabhängige Lebensmittelhändler mit Marketing- und Eigenmarkenprodukten belieferte. Die Genossenschaft investierte erheblich in Vertriebseinrichtungen, insbesondere durch die Eröffnung eines speziell gebauten nationalen Vertriebszentrums in Coventry im Jahr 2006.

Als Ergebnis ihrer stetigen Expansion nach 2000 entwickelten sich die Apotheken- und Bestattungsunternehmen gut, jedoch war der landwirtschaftliche Betrieb schlecht auf die Bedürfnisse der Lebensmittelgeschäfte abgestimmt und wurde daher im Jahr 2007 erheblich umorganisiert, um das Ackerland auf die Produktion von Produkten für das Geschäft zu konzentrieren. Lebensmittelläden. Die Genossenschaft erschloss sich während dieser Zeit auch neue Geschäftsmöglichkeiten und fügte ein Rechtsdienstleistungsgeschäft (Bereitstellung von Übertragungen , Testamentserstellungs- und Nachlassdienstleistungen ) und ein Energieerzeugungsgeschäft hinzu, wobei letzteres erhebliche Investitionen in die Erzeugung erneuerbarer Energien beinhaltete, die einen weiteren Schlüsselaspekt der das Streben der Genossenschaft nach ihrem ethischen Image. In dieser Zeit war es für die Genossenschaft erfolgreich, ihre Rentabilität zu steigern und mit der Rationalisierung des zuvor ausgedehnten, aber eher erfolglosen Konglomerats zu beginnen. Viele glaubten jedoch, dass die Genossenschaft, um langfristig überleben zu können, mit anderen großen Genossenschaften fusionieren müsse.

Anfang 2007 begann die Gruppe mit United Co-operatives , der damals zweitgrößten Genossenschaft Großbritanniens, Gespräche über einen Zusammenschluss der Gesellschaften zu führen. Von einer solchen Fusion wurde erwartet, dass sie aufgrund der großen Verdoppelung der von den beiden Gesellschaften erbrachten Dienstleistungen zu erheblichen Effizienzeinsparungen führt. Am 16. Februar 2007 gaben die Gremien bekannt, dass sie vorbehaltlich der Zustimmung der Mitglieder fusionieren würden, und am 28. Juli 2007 wurde die neu erweiterte Genossenschaftsgruppe ins Leben gerufen. Gleichzeitig übertrug der Konzern die Engagements der Scottish Nith Valley Co-operative Society, die zwar profitabel wirtschaftete, aber mit ihren Pensionsfondszusagen belastet wurde.

Vor dem Abschluss der United-Fusion bereitete der Vorstandsvorsitzende Peter Marks bereits eine weitere bedeutende Akquisition vor, da er glaubte, dass die Genossenschaft nur durch signifikantes Wachstum langfristig wirklich nachhaltig werden könnte. Im Juli 2008 gab die Gruppe einen Deal zum Kauf der Somerfield- Kette mit 900 Supermärkten und Convenience-Stores bekannt. Der Verkauf wurde am 2. März 2009 abgeschlossen und kostete 1,57 Mrd. £. Ebenfalls im Jahr 2008 kaufte die Gruppe von Sainsbury's zehn Convenience Stores, die als Bell's und Jackson's im Norden und Osten Englands firmierten.

Im Herbst 2008 stimmten die Mitglieder der Lothian, Borders & Angus Co-operative Society dafür, Engagements an die Co-operative Group zu übertragen. Die Übertragung trat am 13. Dezember 2008 in Kraft. Die Gruppe gab im November 2008 bekannt, dass der Halbjahresgewinn für die sechs Monate bis Juni 2008 trotz des wirtschaftlichen Abschwungs um 35,6 Prozent auf 292,6 Millionen Pfund gestiegen sei. Im Januar 2009, Co-operative Financial Services und die Britannia Building Society gaben ihre Absicht bekannt, sich vorbehaltlich der Zustimmung der Aufsichtsbehörden und der Mitglieder zusammenzuschließen. Mitglieder der Plymouth & South West Co-operative Society traten der Co-operative Group im September 2009 bei.

Der Ruf der Gruppe litt 2007, als 38 ihrer 41 Filialen in Sussex die Brandschutzinspektionen nicht bestanden und eine Geldstrafe von 250.000 GBP auferlegt wurde. Es wurde 2010 nach einer Untersuchung in einem seiner Geschäfte in Southampton mit einer Geldstrafe von 210.000 GBP belegt .

GUS-Turm und One Angel Square in Manchester, England.

Im Mai 2010 gab die Co-operative Group Pläne für den Bau einer neuen Zentrale in Manchester bekannt. Die erste Bauphase begann in der Miller Street in der Nähe des bestehenden Anwesens, in dem die Gruppe seit 1863 ansässig ist. Das Projekt mit dem Titel NOMA zielt darauf ab, die ethischen Werte der Organisation in seiner Gestaltung, seinem Bau und seiner Beziehung zu den Mitarbeitern und den umliegenden Gemeinden widerzuspiegeln . Das Herzstück der anfänglichen Entwicklung ist One Angel Square , eines der größten Gebäude in Europa, das aufgrund seiner hohen Nachhaltigkeitsbilanz eine hervorragende BREEAM-Auszeichnung erhalten hat. Der Bezug des Neubaus begann Anfang 2013.

Finanzkrise (2013–2014)

Im Mai 2013 , nachdem in seiner unzureichenden Kapitalniveaus erkennen Bankengruppe , Euan Sutherland nahm von über Peter Marks als Chief Executive. In diesem Monat stufte Moody's die Kreditwürdigkeit der Bank um sechs Stufen auf Junk-Status (Ba3) herab und der Vorstandsvorsitzende der Bank, Barry Tootell, trat zurück. Die Schwierigkeiten sind im Wesentlichen auf die kommerziellen Darlehen der Britannia Building Society zurückzuführen , die bei der Fusion 2009 erworben wurden. Die Genossenschaftsversicherung verkaufte ihr Lebensversicherungs- und Rentengeschäft an Royal London, setzte dabei Kapital von etwa 200 Millionen Pfund frei und plante, ihr allgemeines Versicherungsgeschäft zu veräußern. Eine weitere finanzielle Restrukturierung wurde erwartet.

Am 5. Juni 2013 wurde Richard Pennycook, ehemaliger Finanzdirektor von Morrisons , zum Finanzdirektor von The Co-operative Group und Richard Pym, ehemaliger Chief Executive von Alliance & Leicester , zum Vorsitzenden von The Co-operative Banking Group und The Co-operative . ernannt Bank. Der Konzern verlor 2013 2,5 Milliarden Pfund und die Schulden beliefen sich Ende 2013 auf 1,4 Milliarden Pfund.

Im Mai 2014 beschloss eine außerordentliche Mitgliederversammlung, die Art und Weise, wie die Mitglieder den Vorstand wählten, neu zu strukturieren, im Wesentlichen nach dem Vorbild eines Governance-Berichts von Lord Myners . Der Myners Review kritisierte die mangelnde Reaktion der Genossenschaftsbewegung (und insbesondere der Gruppe) auf den Bericht der Kommission von 1958 und das Versagen der Führung der Gruppe seit der Fusion von CWS und CRS im Jahr 2000. Die Überprüfung unterstrich auch die Anforderung sich darauf zu konzentrieren, jährliche Gewinne zu erzielen und zu halten, die in die langfristige Zukunft des Unternehmens investiert werden können, und die Risiken einer Überexpansion und des „Imperiumsaufbaus“ zu vermeiden, die das Unternehmen 2013 fast zerstört hatten.

Im Jahr 2014 verkaufte die Gruppe eine Reihe von Unternehmen, um die Schulden zu reduzieren. Die Co-operative Pharmacy wurde für 620 Millionen Pfund an die Bestway Group verkauft , Co-operative Farms wurde für 249 Millionen Pfund an den Wellcome Trust verkauft und Sunwin (das Bargeldtransportgeschäft der Gruppe) wurde für 41,5 Millionen Pfund an Cardtronics verkauft .

Wiederaufbau der Genossenschaft (2015-heute)

Nachdem das Unternehmen in den vergangenen Jahren seine Aktivitäten auf die Kerngeschäfte Lebensmittel, Bestattung, Versicherungen, Elektro und Rechtswesen reduziert hatte, begann das Unternehmen, diese Geschäfte zu modernisieren, um eine stabile und profitable Basis für die Zukunft zu schaffen. Im April 2015 gab The Co-operative Group bekannt, dass sie ihren Schuldenstand um etwa 40 % (auf 808 Mio. Die operative Gruppe, die 2016 ihren Geschäftsbericht veröffentlichte, zeigte, dass ihr Lebensmittelgeschäft schneller wuchs als der gesamte Lebensmittelmarkt (um 3,2 Prozentpunkte) und dass der flächenbereinigte Umsatz im Kernbereich Convenience um 3,8% anstieg. Dies spiegelte das deutliche Wachstum des Convenience-Sektors in Großbritannien wider, nachdem sich die Verbrauchergewohnheiten hin zu einem seltenen und häufigen Einkauf verlagert hatten. Aufgrund ihrer Marktstärke hat sich das Lebensmittelunternehmen entschieden, sich auf sein Anwesen mit rund 2.500 Convenience-Stores zu konzentrieren , über 100 seiner größeren Supermärkte zu verkaufen und in den Jahren 2014, 2015 und 2016 300 neue Convenience-Stores zu eröffnen, insbesondere in London und im Südosten von England. Das Unternehmen verkaufte 2016 auch 298 seiner kleinsten Geschäfte an McColls mit dem Ziel, ein konsistenteres Einkaufserlebnis zu bieten, indem es sich auf Geschäfte hauptsächlich in der Größe von 2000 bis 4000 Quadratmetern konzentriert, in denen eine größere Auswahl an Eigenmarkenprodukten verkauft werden könnte. Das Lebensmittelsortiment in den Filialen wurde durch ein kleineres Sortiment aufgefrischt, das auf die einzelnen Filialen zugeschnitten war, anstatt das bisherige Sortiment ausschließlich nach der Ladengröße zu bestimmen. Die Co-op verlagerte sich auch auf eine Strategie der Verkaufsförderung durch Preissenkungen und Erhöhung der Produktqualität, durch Erhöhung des Anteils der in Großbritannien produzierten Produkte und die Einführung lokal bezogener Produkte in kleinen Ladenclustern (nach a erfolgreicher Prozess in Yorkshire). Da ihre ethischen Bild weitgehend nach der Finanzkrise erholt hatten, konzentrierten sie sich die Aufmerksamkeit auf Differenzierung der Lebensmittelgeschäft durch Maßnahmen wie zum Beispiel durch eine deutliche Steigerung des Umsatzes des Fahrens Fairtrade (stieg der Umsatz von Fairtrade - Produkten 18% während 2016) Waren, durch die erste sein großer britischer Supermarkt umzustellen, dass sein gesamtes Eigenmarkenfleisch (mit Ausnahme von kontinentalem Fleisch wie Chorizo ) auf britische Herkunft umgestellt wird und das Mitgliedschaftsprogramm der Gesellschaft neu erfunden wird, um eine Belohnung von 5 % der Ausgaben für Eigenmarkenartikel zu erhalten, die dem Mitglied gutgeschrieben werden, und weitere 1% wird an einen lokalen Zweck ihrer Wahl gespendet.

Nach Jahren der Unterinvestition holte die Co-op Mike Bracken, um den digitalen Betrieb der Gesellschaft komplett neu zu erfinden und die Effizienz des Backoffice in den Bereichen Lebensmittel, Bestattung und Versicherungen zu steigern. Der Fokus wurde auch darauf gelegt, das Versicherungsgeschäft als bevorzugten Versicherungsanbieter für Co-op-Mitglieder neu auszurichten, anstatt Marktanteile zu jagen. Im Jahr 2016 kündigte die Co-op ihre Absicht an, ihr „The Co-op“-Branding durch ein revitalisiertes „Co-op“-Branding aus den 1960er Jahren zu ersetzen, nachdem befürchtet wurde, dass die Mitglieder das Branding mit den Misserfolgen der Organisation bis 2013 in Verbindung brachten.

Am 1. März 2017 trat Richard Pennycook als Group CEO zurück und wurde vom CEO des Lebensmittelbereichs der Co-op, Steve Murrells, abgelöst . Dies wurde als eine Verschiebung des Geschäftsfokus von der Umbauphase hin zu einer Planungsphase für die Erneuerung gewertet. In ihren Jahresergebnissen 2017 gab die Co-op bekannt, dass alle Geschäftsbereiche der Gruppe Marktanteile hinzugewinnen und dass ihr neues Mitgliedschaftsprogramm dazu geführt habe, dass in den ersten sechs Monaten weitere 700.000 Mitglieder der Gesellschaft beigetreten sind, obwohl diese Nachricht von den Gruppe, die 2016 einen Verlust verzeichnete, nachdem sie ihre Beteiligung an der immer noch in Schwierigkeiten geratenen Genossenschaftsbank abschreiben musste.

Genossenschaftliche Praktiken

Als Genossenschaft legt die Gruppe Wert auf ethischen und transparenten Handel und Berichterstattung sowie demokratische Rechenschaftspflicht und Beteiligung. Einzelne Geschäfte können Mitgliederforen haben. Im Gegensatz zu einer reinen Verbrauchergenossenschaft teilen sich die korporativen Mitglieder und die einzelnen Verbrauchermitglieder die Stimmrechte, wie in einem Jahresbericht beschrieben:

Die Stimmabgabe für Firmenmitglieder erfolgt im Verhältnis zum Handel mit der Gesellschaft. Jedes einzelne Mitglied hat eine Stimme in der entsprechenden Region der Gesellschaft und jede Region hat Stimmrechte, die auf der gleichen Grundlage wie ein korporatives Mitglied berechnet werden.

Unternehmen

Strom

The Co-op Food (ehemalige Ladenfront) in Tilehurst , Berkshire

Die Gruppe hält 85 % des genossenschaftlichen Lebensmitteleinzelhandels im Vereinigten Königreich und verfügt über beträchtliche Anteile an breiteren Märkten, darunter Großhandel, Bestattungen und Rechtsdienstleistungen.

Lebensmitteleinzelhandel

Co-op Food ist der größte Geschäftsbereich der Gruppe mit über 2.600 eigenen Einzelhandelsgeschäften in verschiedenen Größen und mit der größten geografischen Verteilung aller Lebensmitteleinzelhändler. Die Geschäfte sind hauptsächlich in einer Vielzahl von Convenience-Formaten tätig, mit einigen größeren Nachbarschaftsgeschäften. Darüber hinaus bietet Co-op Food seinen Kunden eine Online-Lieferung von Lebensmitteln und einen „Click-and-Collect“-Service in bestimmten Postleitzahlen des Vereinigten Königreichs und der Isle of Man.

Im August 2019 ist es die sechstgrößte Lebensmittelkette in Großbritannien mit einem Marktanteil von 6,6% laut Kantar UK.

Lebensmittelgroßhandel & Franchising

Nisa ist eine Großhandels- und Symbolgruppe, die 2018 übernommen wurde und Tausende von unabhängigen Geschäften direkt oder über andere Symbolgruppen wie die Costcutter Supermarkets Group beliefert . Im Gegensatz zu einigen seiner Konkurrenten besitzt oder betreibt Nisa keine eigenen Ladenflächen.

Die Genossenschaft fungiert auch als Großhändler für Geschäfte, die anderen Verbrauchergenossenschaften gehören, und ist der Manager für den Genossenschaftsverband , Genossenschaftliche Bundeshandelsdienste .

Co-op Franchise wurde 2019 gegründet und bietet ein Franchise-Modell für Co-op-Convenience-Stores an. Franchisepartner müssen die Werte und Prinzipien der Co-op teilen und andere Kriterien erfüllen, wie beispielsweise ein Mindestinvestitionskapital von 250.000 GBP. Bis Ende 2021 sind rund 30 Co-op-Convenience-Franchise-Läden geplant. Die Gruppe testet außerdem eine neue Coffeeshop-Marke „& coffee“ in 10 Lebensmittelgeschäften, bevor sie entscheidet, ob das Format weiter eingeführt wird. Andere Unternehmen der Genossenschaftsgruppe sind derzeit nicht als Franchise-Geschäfte verfügbar. Der Gründer von Costcutter , Colin Graves , war der erste Vorsitzende des neuen „Wholesale and Franchising Advisory Board“ der Co-op.

Beerdigungen und vorausbezahlte Bestattungspläne

Co-op Funeralcare ist der größte Bestattungsunternehmer Großbritanniens mit über 1.000 Bestattungsunternehmen, von denen die meisten jetzt unter der Marke Co-op Funeralcare arbeiten. Im Jahr 2018 betrug der Umsatz für das Bestattungs- und Lebensplanungsgeschäft 317 Millionen Pfund (2017, 320 Millionen Pfund).

Versicherungsdienstleistungen

Co-op Insurance Services ist ein Unternehmen, das Versicherungsprodukte an Co-op-Mitglieder verkauft. 2018 stieg Co-op Insurance Services mit einem neuen Produkt von Mapfre in den Reiseversicherungsmarkt ein. Im Februar 2019 kehrte die Gruppe durch eine neue Partnerschaft mit Royal London, das neue Lebensversicherungspolicen der Co-op-Marke zeichnet, auch auf den Lebensversicherungsmarkt zurück. Die Co-op bietet über eine Partnerschaft mit Miles Smith auch Geschäftsversicherungen an und vertreibt Kfz- und Hausratversicherungsprodukte der Marke Co-op für Markerstudie.

Rechtsberatung

Co-op Legal Services ist ein in England und Wales registrierter Rechtsdienstleister. Die Dienstleistungen umfassen Familienrecht und Scheidung, Testament, Nachlass, Übertragung, Personenschaden und Arbeitsrecht. Die Gruppe gab im April 2006 die Bildung dieser Abteilung mit Sitz in Bristol bekannt . Die schottischen Rechtsdienstleistungen werden durch eine Partnerschaft mit McClure Solicitors erbracht. 2018 erwarb die Co-op Simplify Probate, den zweitgrößten britischen Anbieter von Nachlassdiensten.

Grundstücks- und Immobilieninvestitionen

Co-op Property (ehemals The Co-operative Estates) hat Beteiligungen an der Verwaltung von Einzelhandels- und Wohnimmobilien, Investitionen und Grundstücksentwicklung. The Co-operative Estates war vor dem Verkauf an den Joint-Venture-Partner Hermes an der 800 Mio. £ 20 Acres (8 Hektar) großen NOMA- Entwicklung in Manchester beteiligt .

Energiedienstleistungen & Beratung

Co-op Power ist ein Einkaufsunternehmen für erneuerbare Energien, das Energie für eine Reihe von Unternehmen und Organisationen in großen Mengen einkauft. Das Unternehmen bietet seinen Kunden auch Energieberatungsdienste an.

Einblick in Marketing- und Kundendaten

Die Co-op-Mitgliedschaft hat über 4,6 Millionen aktive Mitglieder in Großbritannien und auf der Isle of Man und bietet ihren Kunden eine Reihe von Marketing-, Kundenbindungs- und Datenwissenschaftsdiensten. Die Genossenschaftskarte dient derzeit sowohl als Treueprogramm als auch als Nachweis der Mitgliedschaft in der Genossenschaftsgruppe. 2019 wurde eine neue Co-op-App mit wöchentlichen Mitgliederangeboten und Rabatten eingeführt.

Kooperative Schulakademien

Die Gruppe finanziert einen gemeinnützigen Multi- Academy- Trust in England, den Co-operative Academies Trust.

Ehemalige

Ehemaliges CWS-Lagerhaus an der Gateshead Millennium Bridge , Newcastle upon Tyne, England

Syncro war das umbenannte Ingenieur- und Gebäudedienstleistungsgeschäft der Co-operative Group mit Sitz in Salford . Syncro wurde 2006 verkauft.

Associated Co-operative Creameries (ACC) war die Milchverarbeitungs- und Vertriebsabteilung der Gruppe. ACC kümmerte sich um die Logistik des Einzelhandelsgeschäfts, diese Verantwortung wurde jedoch auf die Cooperative Supply Chain Logistics übertragen, bevor sie am 10. August 2004 an Dairy Farmers of Britain , eine Bauerngenossenschaft, verkauft wurde.

Das Geschäft mit genossenschaftlichen Kaufhäusern wurde nach vielen Jahren zunehmender Verluste aufgegeben, wobei mehrere Geschäfte von der Anglia Regional Co-operative Society übernommen und die restlichen geschlossen wurden. Viele Geschäfte befanden sich in schlechten Lagen und litten unter zu geringen Investitionen. Zunächst sollten zwei Geschäfte in Perth und Tunbridge Wells beibehalten werden, um einen neuen Kaufhausstil zu testen, aber auch diese wurden 2006 geschlossen.

Die Co-operative Motor Group stellte ihre Tätigkeit ein, nachdem Albert Farnell und ihre letzten Händler im Jahr 2013 verkauft wurden. Die Central England Co-operative führte ihre Händler jedoch bis 2015 als The Co-operative Motor Group weiter.

Shoefayre wurde 1959 als Society Shoes gegründet und gehörte mehreren Genossenschaften und wurde von der Co-operative Group besessen und verwaltet. Im Jahr 2006 verzeichnete es Betriebsverluste von 6 Millionen Pfund Sterling und wurde 2007 an Shoe Zone verkauft .

Co-operative Pharmacy, St Michael's Hill, Bristol kurz vor dem Verkauf an Bestway

Die 1945 als National Co-operative Chemists gegründete Co-operative Pharmacy entwickelte sich zur drittgrößten öffentlichen Apothekengruppe in Großbritannien mit fast 800 Filialen, die landesweit präsent sind. Im Jahr 2014 wurde es für 620 Millionen Pfund an die Bestway Group verkauft und anschließend in Well Pharmacy umbenannt .

Sunwin Security Services wurde 2014 an Cardtronics, einen US-amerikanischen Geldautomatenbetreiber, im Wert von bis zu 41,5 Mio. GBP verkauft. Sunwins Hauptgeschäft war die Wartung von Geldautomaten in Co-op-Lebensmittelgeschäften und für andere Unternehmen.

Co-op Electrical verkaufte Elektroprodukte, von Küchengeräten und Haushaltsgeräten bis hin zu Home Entertainment. Im Jahr 2015 war Co-op der erste Elektrofachhändler, der seine Versicherungsprodukte mit erweiterter Garantie zum Selbstkostenpreis verkaufte. Garantieverlängerungen hatten sich in den vergangenen Jahrzehnten den Ruf erworben, ein schlechtes Preis-Leistungs-Verhältnis zu haben, wurden aber aufgrund ihrer hohen Rentabilität vom Handel stark beworben. Außergewöhnlich war das Geschäft auch mit einem 60-minütigen Lieferzeitfenster, das am Tag der Zustellung per SMS bestätigt wurde . Co-op Electrical wurde im März 2019 geschlossen.

Die Co-operative Farms bewirtschaftete Land in ganz Großbritannien, produzierte Beerenobst, Kartoffeln, Mehl und Apfelwein und ist der größte Tieflandbauer in Großbritannien. Im Jahr 2014 wurde es für 249 Millionen Pfund an den Wellcome Trust verkauft und firmiert jetzt unter dem früheren Namen Farmcare.

Das genossenschaftliche Reisegeschäft wurde 2011 mit Thomas Cook und der Central England Co-operative in ein neues Joint Venture überführt . Die Co-operative Group besaß einen Anteil von 30 % an dem Unternehmen, das seine 401 Reisebüros mit 103 Filialen im Besitz der Midlands Co-operative zusammenführte, während Thomas Cook 803 Filialen übertrug, um das größte High Street-Reisebüronetzwerk in Großbritannien zu schaffen. Die Fusion, aus der das Unternehmen hervorging, wurde aufgrund von Monopolbedenken an das Office of Fair Trading verwiesen. Das Unternehmen verfügte über direkte Vertriebskanäle über Telefon, Heimarbeiter und das Internet. Vor der Fusion startete das Unternehmen im Juli 2009 als Joint Venture mit Cosmos Holidays einen eigenen Reiseveranstalter. Im Dezember 2016 gab die Co-op ihre Absicht bekannt, ihre Beteiligung an dem Unternehmen 2017 an Thomas Cook zu verkaufen und damit die über 100-jährige Geschäftstätigkeit zu beenden. Die Gruppe teilte Thomas Cook ihre Verkaufsentscheidung mit, die die plc zum Aufkauf ihrer Anteile verpflichtete. Im Rahmen der Vereinbarung zahlte Thomas Cook 50 Millionen Pfund für den 30 %-Anteil der Gruppe und 5,8 Millionen Pfund für den 3,5 %-Anteil der Central England Co-operative. Außerdem wurde eine garantierte Mindestdividende von 31,9 Mio. GBP zuzüglich Zinsen gezahlt. Am 23. September 2019 wurde das britische Reisegeschäft der Thomas Cook Group zwangsweise liquidiert, und Hays Travel kaufte 555 Einzelhandelsgeschäfte für 6 Millionen Pfund.

Die Genossenschaftsbank trennte sich im September 2017 von der Genossenschaftsgruppe. Die Bank war bis 2014 eine hundertprozentige Tochtergesellschaft, als die Gruppe gezwungen war, den Großteil ihrer Beteiligung an US-Hedgefonds-Investoren zu verkaufen, um Mittel für die Bank. Anschließend wurde von The Co-operative Party und einigen Kunden eine Kampagne gestartet, um die Bank an ihre Kunden zurückzuverkaufen. Zur Genossenschaftsbank gehören auch die Internetbank Smile und die ehemalige Bausparkasse Britannia . Ein „Beziehungsvertrag“ zwischen der Bank und dem Konzern lief 2020 aus.

Im Jahr 2016 verkaufte Co-op Funeralcare seine fünf Krematorien an den Konkurrenten Dignity plc für 43 Millionen Pfund, um in sein Kerngeschäft für Bestattungsunternehmen zu investieren.

Die mobile App Co-op Health wurde im Mai 2019 auf den Markt gebracht. Die App markierte eine Rückkehr in den Gesundheitssektor nach dem Kauf der Wiederholungsrezept-App „Dimec“ für rund 10 Mio die Apotheke der Co-op in ihrem Lea Green Depot. Im März 2021 wurde das Geschäft für einen nicht genannten Betrag an Phoenix UK, die Muttergesellschaft der Apothekennetzwerke Numark und Rowlands, verkauft.

Genossenschaftsversicherungen wurden über eine Reihe von Jahren verkauft. Im Jahr 2013 erwarb die Royal London Group die Co-operative Insurance Society Limited (CIS) und The Co-operative Asset Management für bis zu 219 Mio. GBP. Royal London betreut nun alle ehemaligen Lebensversicherungs-, Anlage- und Rentenunternehmen der Co-operative Insurance Society. Im Januar 2019 gab die Co-operative Group den Verkauf ihres Versicherungsgeschäfts für 185 Millionen Pfund an Markerstudie bekannt, um sich auf ein neues Versicherungsvertriebsgeschäft, Co-op Insurance Services, zu konzentrieren. Der Verkauf des Versicherungsgeschäfts wurde im Dezember 2020 abgeschlossen.

Marketing und Markenbildung

Das Hauptgebäude der Genossenschaftsbank in 1 Balloon Street, Manchester, England

CWS wurde 2001 durch die Fusion mit CRS zur Co-operative Group (CWS) Limited . CWS Retail wurde 1933 gegründet und 1957 als CRS ausgegliedert, um Geschäfte in genossenschaftlichen Wüsten zu eröffnen und insolvente Einzelhandelsgesellschaften zu übernehmen. Die kombinierte Gruppe fusionierte 2007 mit United Co-operatives mit Sitz in Yorkshire und Nordwestengland und festigte damit ihre Position als größte Konsumgenossenschaft der Welt. Zu diesem Zeitpunkt wurde der heutige Name Co-operative Group Limited angenommen.

Nach den Fusionen in den 1990er und 2000er Jahren wurde die moderne Genossenschaftsgruppe aus einer Vielzahl verschiedener unabhängiger Gesellschaften mit unterschiedlichen Markenidentitäten gebildet, was zu mangelnder Konsistenz führte und den Verbrauchern eine inkohärente Botschaft vermittelte. Die 1967 eingeführte und 1993 angepasste vierblättrige Kleeblattmarke „Co-op“ wurde von vielen in der Genossenschaftsbewegung als Hindernis für die öffentliche Wahrnehmung der Bewegung angesehen. Dieses Problem betraf den gesamten Genossenschaftssektor im Vereinigten Königreich und nach dem Bericht der Co-operative Commission aus dem Jahr 2001 war The Co-operative Group stark in den Prozess der Entwicklung einer einzigen aktualisierten Version der Marke The Co-operative für Verwendung durch viele Verbrauchergenossenschaften im Vereinigten Königreich.

Im Jahr 2007 begann die Gruppe mit der Umbenennung ihres Anwesens zu dieser neuen einheitlichen Identität, wobei ihre anderen Unternehmensnamen, darunter Travelcare und Funeralcare, zugunsten der neuen Unternehmensnamen The Co-operative auslaufen . Mit mehr als 4.000 Geschäften und Filialen, die auf die neue Identität umgestellt werden müssen, wurde der Prozess als „größte Rebranding-Übung in der britischen Unternehmensgeschichte“ bezeichnet. Die Genossenschaftsgruppe startete ihre größte Fernsehwerbekampagne im Jahr 2009. Die zweieinhalbminütige Werbung wurde zum ersten Mal während der Coronation Street auf ITV ausgestrahlt . Die von McCann Erickson erstellte Werbung zeigt den Bob Dylan- Track " Blowin' in the Wind ", eine seltene Gelegenheit, dass er seine Musik für kommerzielle Zwecke verwendet hat.

Führung

Die Genossenschaftsgruppe ist als Genossenschaft ungewöhnlich, da sie im Besitz von Millionen britischer Verbraucher und auch einer Reihe anderer britischer Genossenschaften ist, was das Unternehmen zu einer Mischung aus einer Genossenschaft von Primärverbrauchern und einer Genossenschaft macht Föderation . Dies ist weitgehend eine Funktion der Gruppe, die aus der Fusion zwischen der Genossenschaftlichen Großhandelsgesellschaft (einem genossenschaftlichen Verband) und der Genossenschaftlichen Einzelhandelsdienstleistungen im Jahr 2000 hervorgegangen ist Abstimmung"-System, bei dem jedes der Millionen Mitglieder der Genossenschaft für die Wahl von Vorstandsmitgliedern abstimmen kann, um strategische Entscheidungen zu treffen und eigene Anträge zur Abstimmung vorzulegen.

Die aktuelle Governance-Struktur des Unternehmens wurde 2014 etabliert und besteht aus einem Executive Management Team, einem Group Board und einem Members' Council.

Das Executive Management Team

Das Executive Management Team ist die oberste Führungsebene des Unternehmens und für das Tagesgeschäft verantwortlich.

Der Konzernvorstand

Das Group Board ist ein Team von sieben bis zwölf Personen, das für die Überwachung der Geschäftsstrategie und die Rechenschaftspflicht der Geschäftsleitung verantwortlich ist.

Der Gruppenvorstand besteht aus: einem Gruppenvorsitzenden; entweder ein oder zwei Executive Directors, die vom Executive Management Team ernannt werden; bis zu fünf unabhängige nicht geschäftsführende Direktoren, die nicht mit der Gruppe verbunden sind; und bis zu vier von Mitgliedern nominierte Direktoren. Member Nominierte Direktoren (MNDs) sind alle Personen innerhalb der Mitgliedergruppe, die sich selbst nominieren und über die erforderliche kaufmännische Erfahrung verfügen.

Der Nationale Mitgliederrat

Der Mitgliederrat ist eine gewählte Gruppe von einhundert Personen, die den Konzernvorstand zur Rechenschaft ziehen und als Hüter der genossenschaftlichen Werte und Prinzipien fungieren. Mitglieder der Genossenschaft, ihre Angestellten und Vertreter der „unabhängigen Gesellschaften“ bilden den Mitgliederrat. Der Rat wird von einer gewählten Ratspräsidentin geleitet, Denise Scott-McDonald, die die Ratssitzungen leitet. Derzeitige Mitglieder sind Nick Crofts und der ehemalige Europaabgeordnete David Hallam .

Die Führungsteams

Details zu den Personen, die dem Group Board und der Group Executive angehören, finden Sie hier. Die Angaben sind ab 2016 korrekt.

Gruppenvorstand

Name Position Beitrittsdatum
Allan Leighton Gruppenvorsitzender 2015
Steve Murrells Hauptgeschäftsführer 2017
Pippa Dochte Stellvertretender Geschäftsführer 2017
Ian Ellis Finanzvorstand 2016
Sir Christopher Kelly Unabhängiger nicht geschäftsführender Direktor 2014
Simon Burke Unabhängiger nicht geschäftsführender Direktor 2014
Stevie Frühling Unabhängiger nicht geschäftsführender Direktor 2015
Peter Klempner Unabhängiger nicht geschäftsführender Direktor 2015
Lord Victor Adebowale Unabhängiger nicht geschäftsführender Direktor 2016
Ruth Zaubermann Mitglied nominierter Direktor 2015
Paul Chandler Mitglied nominierter Direktor 2015
Hazel Blears Mitglied nominierter Direktor 2015
Margaret Casely-Hayford Mitglied nominierter Direktor 2016

Konzernleitung

Name Position
Steve Murrells Hauptgeschäftsführer
Pippa Dochte Stellvertretender Geschäftsführer
Ian Ellis Finanzvorstand
Helen Webb Chief People Officer
Jo Whitfield Geschäftsführer, Co-op Food
Stange Bulmer Geschäftsführer, Verbraucherservice
Helen Grantham Gruppensekretär und General Counsel
Matt Atkinson Chief Membership Officer

Vorstandsvergütung

Der Jahresbericht nennt eine Reihe von Faktoren bei der Festlegung der Vergütung von Führungskräften, darunter „das Gewinnen, Halten und Motivieren von Führungskräften des entsprechenden Kalibers, um den Erfolg der Gruppe zu fördern“ und „sicherstellen, dass die Interessen der Führungskräfte mit denen der Gruppe in Einklang stehen und seine Mitglieder".

Der ehemalige CEO Peter Marks erhielt 2012 ein Grundgehalt von 1.014.000 GBP mit einem leistungsbezogenen Bonus von 103.000 GBP. Die Grundgehälter der dreizehn Führungskräfte belaufen sich auf 4.836.000 £, die leistungsbezogenen Boni auf 240.000 £.

Im März 2014 wurden der Zeitung The Observer "private und vertrauliche" Dokumente vorgelegt, in denen dem Vorstand der Co-operative detaillierte Vorschläge vorgelegt wurden, die Lohnsumme für das Senior Management auf 12 Millionen Pfund pro Jahr zu verdoppeln, wobei der Vorstandsvorsitzende Euan Sutherland ein Grundgehalt verdienen würde von 1,5 Millionen Pfund Sterling und einem „Beibehaltungsbonus“ von 1,5 Millionen Pfund Sterling. Der Observer berichtete auch, dass Rebecca Skitt, die Personalchefin der Co-op, die im Februar 2013 eintrat, 12 Monate später „mit einer vorgeschlagenen Auszahlung von insgesamt mehr als 2 Millionen Pfund“ verließ.

Mitglieder-Eigentümer-Governance-Struktur 2007 bis 2015

Zwischen der Gründung von The Co-operative Group im Jahr 2000 und den großen Governance-Änderungen in den Jahren 2014–2015 verfügte die Gruppe über eine komplexe Governance-Regelung, die aus dem Geschäftsführer, dem 20-köpfigen Group Board, einer Reihe von Regionalvorständen und zahlreichen Bereichsleitern bestand Ausschüsse. Dies könnte mit der englischen Kommunal-, Bezirks- und Landesregierung verglichen werden, bei der die Mitglieder der Gesellschaft zur Wahl kandidierten und bei Erfolg erwartet wurden, Mitglieder auf allen Ebenen der Gesellschaft gleichzeitig zu vertreten, wobei Positionen in Genossenschaftsausschüssen besetzt waren, die den Abteilungen (der Unternehmensausschüsse), das Kabinett (der nationale Vorstand), dezentralisierte Nationen und Regionen (Regionalausschüsse), Kreise und Gemeinderäte (Gebietskomitees), sowie Presseveranstaltungen und die Zusammenarbeit mit Nachbarschaften und Gemeinschaften wie einem hochbezahlten professionellen Mitglied einer nationalen Regierung stehen könnte: eine ziemliche Aufgabe für ehrenamtliche Laien.

Der Konzernvorstand setzte sich aus fünfzehn "Laien"-Mitgliedern zusammen, die aus regionalen Vorständen gewählt wurden, weitere fünf kamen aus den "unabhängigen Gesellschaften" und es bestand die Möglichkeit, bis zu drei "unabhängige professionelle nicht geschäftsführende Direktoren" (IPNEDs .) zu ernennen ) zu einem Zeitpunkt in den Konzernvorstand berufen wurde, wurde immer nur einer berufen.

Alle Konzernvorstandsmitglieder (mit Ausnahme der IPNEDs) wurden durch kompetitive Regionalwahlen ernannt – im Gegensatz dazu haben die meisten Bausparkassen und PLCs einen Nominierungsausschuss, der aus Mitgliedern der Geschäftsleitung besteht, der potenzielle Vorstandsmitglieder auswählt und sie zu unangefochtenen Wahlen aufstellt.

Verantwortlich für die Rechenschaftspflicht des Konzernvorstands und die Blockabstimmung in der Hauptversammlung waren eine Reihe von Regionalvorständen, bestehend aus zwölf bis fünfzehn Personen, die aus den Gebietsausschüssen gewählt wurden. Es gab 48 Gebietskomitees, die für die Vertretung der Mitgliederinteressen und die Förderung der Mitgliedschaft in ihrem Wahlkreis verantwortlich waren.

Von den Millionen Mitgliedern, die die Gruppe hatte, konnten bei den Wahlen zu den Regionalvorständen und "Laien"-Direktorensitzen im Konzernvorstand nur die Mitglieder der Gebietskomitees abstimmen und die Stimmen wurden nach dem Umsatzwert der einzelnen Gebiete gewichtet .

Eine der Rechtfertigungen für dieses komplexe Governance-Arrangement war, dass es mehrere Jahre dauerte, bis die regionale Vorstandsebene erreicht wurde, was dazu beitrug, den Einfluss von Einzelkämpfern und Teppichsackmachern zu minimieren . In den 1990er Jahren waren es diese Probleme, insbesondere die gescheiterte Übernahme durch Andrew Regan im Jahr 1997, die den damaligen CRS und CWS erhebliche Probleme bereiteten.

Der Myners Review stellte fest, dass "die wichtigste Machtquelle innerhalb der Gruppe [war] fest auf der Ebene der Regionalvorstände verankert", die die Rolle der Vorgängerregionen bei der Abstimmung ein Jahrhundert zuvor replizierte, und die Überprüfung kam zu dem Schluss, dass dies der Fall war „labyrinthische“ Struktur, bei der Konzernvorstandsmitglieder in Area Committees und Regional Boards gewählt bleiben müssen, was zu den Governance-Problemen bei der Co-op und ihrer Finanzkrise von 2013 führte.

Dividenden- und Mitgliederprogramm

Die Idee des genossenschaftlichen Handels revolutionierte den Lebensmitteleinzelhandel mit der Dividende , oft als "divi" bekannt, und die "Divi-Nummer" wurde Teil des britischen Lebens. Die Art und Weise, wie Einzelhandelsgenossenschaften zum Wohle und im Namen ihrer Mitglieder geführt werden, hebt sie von ihren heutigen Wettbewerbern ab. Die Dividende ist eine finanzielle Belohnung für die Mitglieder, die auf dem Handelsniveau jedes Mitglieds mit der Gesellschaft basiert. Die Gewinnverteilung auf der Grundlage des Umsatzes und nicht des investierten Kapitals ist ein grundlegender Unterschied zwischen einer Genossenschaft und den meisten Unternehmen des Privatsektors.

Geschichte der Genossenschaftsmitgliedschaft

In der Vergangenheit wurden die Verkäufe der Mitglieder in den Geschäftsbüchern der Gesellschaft erfasst und am Ende der Sammelfrist wurde eine proportionale Zahlung an das Mitglied geleistet. Als die Gesellschaften wuchsen und die Zahl der Mitglieder zunahm, wurde die Methode der Verwendung von Hauptbüchern umständlich. Als Lösung gaben einige Gesellschaften, einschließlich der Genossenschafts-Einzelhandelsdienste, Briefmarken an Mitglieder für qualifizierende Transaktionen aus. Die Mitglieder sammelten Briefmarken auf einer Sparkarte und nutzten diese, wenn die Karte vollständig war, als Bezahlung für Waren oder als Einzahlung auf ihr Aktienkonto.

Gegen Ende des 20. Jahrhunderts zahlten die Vorgänger der Gruppe und dann die Genossenschaftsgruppe keine echte Dividende mehr, da dies zu einer Belastung für begrenzte Ressourcen geworden war, obwohl mehrere unabhängige Gesellschaften (wie Anglia Regional ) dies weiterhin taten. In der Mitte der 1990er Jahre ein Treuekartensystem , das im Stil der Tesco Clubcard wurde eingeführt , die die Dividende Marke verwendet. Diese Kundenkarten wurden von der Genossenschaftsdividende inspiriert, waren aber kaum mehr als Marketingübungen und eine Möglichkeit, nützliche Kundeninformationen zu sammeln. Genossenschaftskunden, nicht nur Mitglieder, konnten sich registrieren und erhielten eine Swipe-Karte, um Einkäufe mit Gutscheinen zu erfassen, die zweimal im Jahr verschickt wurden und gegen Bargeld oder Waren eingetauscht werden konnten.

Im September 2006 hat die Genossenschaftsgruppe eine „echte“ Dividende eingeführt, bei der ein Teil des Gewinns der Genossenschaftsgruppe an die Mitglieder ausgeschüttet wird. Um die Änderung hervorzuheben, wird das System jetzt als Genossenschaftsmitgliedschaft bezeichnet und die Mitglieder erhalten einen "Anteil am Gewinn". Neue Mitglieder werden angeworben, indem sie ihnen erlauben, das rückzahlbare Abonnement für eine Aktie von £ 1 von ihrer ersten Dividende abzuziehen. Mitglieder können Punkte sammeln, um ihren Gewinnanteil zu erhöhen, indem sie die Dienstleistungen der gesamten Unternehmensfamilie nutzen. Im Jahr 2008 verdoppelte sich die Dividende fast auf 38 Millionen Pfund Sterling, was 2,63 Pence pro Punkt entspricht (ein Punkt wird für jeden Lebensmitteleinkauf von 1 Pfund verdient), was einen Anstieg des zugrunde liegenden Gewinns um 8 % widerspiegelt.

Die Mitgliederzahl stieg im ersten Jahr nach dem Relaunch stark an, auf 2,5 Millionen mit viel mehr jungen Menschen, die eine Affinität zu den genossenschaftlichen Werten und Prinzipien haben, die angezogen werden.

Im Jahr 2007 trat die Midcounties Co-operative mit Sitz in Oxford dem Mitgliedschaftsprogramm der Gruppe bei, das es ihren Mitgliedern ermöglicht, in Geschäften der Co-operative Group Dividenden zu verdienen und umgekehrt. Seitdem haben sich weitere unabhängige Genossenschaften dem Dividendenprogramm für gegenseitige Mitgliedschaft angeschlossen, darunter die Central England Co-operative (fusioniert aus Anglia und Midlands, die 2008 bzw. 2010 beigetreten sind), Southern Co-operative (2009) und Chelmsford Star Co-operative Gesellschaft (2009). Diese gegenseitige Mitgliedschaftsvereinbarung bedeutet, dass Mitglieder dieser Gesellschaften bei mehr als 90 % der britischen Genossenschaften Mitgliedspunkte sammeln können.

Aktuelles Mitgliedschaftsschema

Das aktuelle Genossenschaftsmitgliedschaftsprogramm wurde im September 2016 eingeführt und belohnte die Mitglieder mit 5 % ihrer Ausgaben für Produkte und Dienstleistungen der eigenen Marke, die ihrem Mitgliedskonto gutgeschrieben wurden. Ein weiteres 1% wurde an eine lokale Wohltätigkeits- oder Gemeinschaftsinitiative gespendet, bei deren Auswahl die Mitglieder mitwirken. Darüber hinaus wird erwartet, dass die Mitglieder weiterhin ihren Anteil am Gewinn verdienen, wenn die Mitgliederdividende zurückkommt. Obwohl die unabhängigen Gesellschaften nicht am 5+1-%-Programm teilgenommen haben, können die Mitglieder die Punkte (aus denen der Gewinnanteil abgeleitet wird) bei fünf der größten Verbrauchergenossenschaften im Vereinigten Königreich aufgrund des gegenseitigen Mitgliedschaftsprogramms (oben beschrieben) verdienen ).

Am 30. September 2020 hat die Genossenschaft einige der mit der Mitgliedschaft verbundenen Belohnungen geändert. Dadurch wurde die Community-Belohnung auf 2 % erhöht, die Mitgliederprämie jedoch von 5 % auf 2 % reduziert. Die Änderung berechnet weiterhin Belohnungen, wenn Markenartikel im Koop-Bereich gekauft werden. Außerdem wurde eine App lanciert, die es ermöglicht, sofort Rabatte und Angebote exklusiv für Mitglieder zu aktivieren.

Ethischer Handel und Kampagnen

Als größte Genossenschaft Großbritanniens spielt die Gruppe eine Schlüsselrolle in der Genossenschaftsbewegung. In den 1840er Jahren wurden die ursprünglichen Genossenschaftsläden gegründet, um die Verbraucher vor verfälschten Lebensmitteln und geschäftstreibenden Ladenbesitzern zu schützen. Seitdem hat sich die Genossenschaftsbewegung für eine Reihe von Themen eingesetzt, die ihrer Meinung nach zentrale Verbraucherinteressen sind. Als Teil dessen setzt sich The Co-operative Group seit langem für die Gesetzgebung zu Verbraucherrechten ein, erforscht neue Initiativen zur Lebensmittelkennzeichnung, ist ein wichtiger Sponsor neuer Kooperationen, ein bemerkenswerter Spender von Gemeinschaftsinitiativen, direkt beteiligt an der Entwicklung von Tierschutzstandards und die Förderung von Fairtrade im Vereinigten Königreich.

Die Co-op handelt seit vielen Jahren mit ihren "ethischen" Referenzen und im Jahr 2014 ergab eine Umfrage, dass 70 % der britischen Öffentlichkeit glaubten, dass es sich um ein Unternehmen handelt, das "versucht, das Richtige zu tun". Die Genossenschaft ist insbesondere dafür bekannt, sich für die Einführung von Fairtrade in Großbritannien einzusetzen, in erneuerbare Energien zu investieren und ihre CO2-Emissionen zu reduzieren, hohe Tierschutzstandards aufrechtzuerhalten, ein führender Einzelhändler für verantwortungsbewussten Fisch zu sein, für Reinvestitionen seine Gewinne in lokalen Gemeinschaften und für Kampagnen zu einer Reihe von sozialen Themen.

Die Genossenschaft ist weithin bekannt für ihr Engagement für verantwortungsvollen und ethischen Handel, insbesondere für den Einsatz für Fairtrade im Vereinigten Königreich. Diese Verpflichtungen und ihre gegenseitige Struktur führte zu den Co-operativen Lebensmittel sind ausgezeichnet Ethical Consumer - Magazin ‚Best Buy‘ Status im Jahr 2011 und 2014. Nach erheblichen öffentlichem Aufschrei über die Steuervermeidung von vielen bekannten multinationalen Unternehmen des Co-op wurde ausgezeichnet das Fair Tax Mark im Jahr 2015, eine unabhängige Zertifizierung zur Identifizierung von Unternehmen, die nicht aggressiv versuchen, Steuern zu vermeiden.

Jedes Jahr veröffentlicht das Unternehmen auf seiner Website einen Nachhaltigkeitsbericht mit einer Aufschlüsselung der wichtigsten sozialen, ökologischen und karitativen Aktivitäten, die im vergangenen Geschäftsjahr durchgeführt wurden. Im Jahr 2008 wurde das Unternehmen für sein Engagement, Wettbewerbsfähigkeit mit Umweltschutz zu verbinden, von der Europäischen Union mit dem European Business Award for the Environment (Kategorie Management) ausgezeichnet .

Fairer Handel

The Co-operative Group war der erste große britische Einzelhändler, der Fairtrade- Produkte lagerte , und war der erste britische Supermarkt, der Fairtrade-Kaffee (1992), Bananen (2000), Eigenmarkenschokolade (2000), Eigenmarkenwein (2001), Ananas (2002), Zucker (2005) und Blaubeeren (2010). Seitdem wurden alle Eigenmarken Blockschokolade (2002), Kaffee (2003), Zucker (2008), Bananen (2012), Winterheidelbeeren (2012) auf Fairtrade umgestellt. Co-op Food ist auch der größte britische Einzelhändler für fair gehandelten Wein und hat das größte Sortiment an Fairtrade-Produkten in Großbritannien. Im Jahr 2014 betrug der Fairtrade-Umsatz 133 Millionen Pfund. Im Jahr 2017 war Co-op der erste britische Einzelhändler, der den gesamten Kakao für seine Eigenmarkenprodukte zu Fairtrade-Bedingungen bezog, wodurch sich seine Menge an Fairtrade-Kakao verfünffachte.

Das „Beyond Fairtrade“-Programm der Co-op wird zusätzlich zur Zahlung der Standardzahlung „Fairtrade-Prämie“ durchgeführt. Das Programm umfasste die Zusammenarbeit mit vielen Kleinbauerngruppen , um demokratische Genossenschaften zu gründen, um ihre Produkte zu verkaufen (an Lieferanten einschließlich der Genossenschaft) und durch die Genossenschaft die Bereitstellung von Investitionsmitteln, um die landwirtschaftlichen Genossenschaften, die sie beliefern, zu ermöglichen auf Fairtrade-Zertifizierung umzustellen. Für dieses Programm wurden zwischen 2012 und 2014 475.000 Pfund Sterling bereitgestellt. Das Unternehmen war auch an der Entwicklung von Zertifizierungssystemen für weitere Fairtrade-Produkte (in Zusammenarbeit mit der Fairtrade Foundation und Traidcraft ) beteiligt, darunter Wein (2001), Gummihandschuhe (2014), Särge (2012) und Holzkohle (2009).

Erneuerbare Energien und Energiesparmaßnahmen

Seit 2005 stammen 98% des Stroms von The Co-op aus erneuerbaren Quellen, insbesondere Windkraft , Wasserkraft und anaerobe Vergärung . Bis 2014 stammten 12,3 % des gesamten Energieverbrauchs des Unternehmens aus erneuerbaren Quellen. Das Unternehmen hat auch eigene Anlagen zur Erzeugung erneuerbarer Energie errichtet und betreibt drei Windparks mit einer vierten erteilten Baugenehmigung im Jahr 2014. Wenn der vierte Windpark fertiggestellt ist, wird erwartet, dass The Co-operative Group fast 25 % seines Eigenstroms erzeugen wird Stromverbrauch. Im Jahr 2016 verkaufte die Genossenschaft das Eigentum an einem Windpark, was der Genossenschaft eine finanzielle Rendite einbrachte. In Kombination mit Verbesserungen in der Lieferkette, insbesondere einer Reduzierung des Kraftstoffverbrauchs in seiner Fahrzeugflotte, und dem Einbau von Türen zu seinen Kühlschränken (eine Maßnahme, die ihren Energieverbrauch um 40 % senkt) führte dies zu einer 40-prozentigen Reduzierung des Energieverbrauchs CO2-Emissionen zwischen 2006 und 2015. Die Genossenschaft kauft auch erneuerbare Energie aus kommunalen Energieprojekten wie Torrs Hydro und Settle Hydro . Für nationale und private Verbraucher verkauft Die Co-operative Group Energiesparlampen in den Geschäften, während Midcounties Kooperatives ‚s Co-op Energie Division einen Co-operativen Energiesparservice, einschließlich Online - Vertrieb von LED-Lampen (die sind etwa 80 % effizienter als fluoreszierende Niedrigenergiebirnen, die selbst 80 % effizienter sind als die alten Standard-Glühbirnen).

Tierschutz

1994 unterstützte The Co-operative Group als erster Einzelhändler die Entwicklung des damals neuen RSPCA Freedom Food-Programms mit dem Ziel, die Tierschutzstandards auf allen Stufen der Lebensmittelkette zu verbessern. Etwa in dieser Zeit begann ihr Sortiment an "freedom food"-zertifizierten Produkten. Die Genossenschaft hat auch eine Reihe von Tierschutzstandards für ihre eigenen Hähnchen-, Schweine- und Putenprodukte, die strenger sind als die gesetzlichen Anforderungen des Vereinigten Königreichs. Es hat auch die Lebensbedingungen der Hennen, die in den 1990er Jahren ihre Eier legen, gekennzeichnet und als erster Händler auf die Verwendung von Eiern aus Freilandhaltung in allen Eigenmarkenprodukten umgestellt.

Als Ergebnis dieser Richtlinien wurde der Genossenschaft ein „Tier 2“-Standard des „Business Benchmark on Farm Animal Welfare“ für 2013 verliehen. In diesem Bericht wurde die Genossenschaft für das Verbot der prophylaktischen Verwendung von Antibiotika oder anderen andere künstliche Substanzen zur Förderung von abnormalem Tierwachstum in allen Eigenmarkenprodukten; Der prophylaktische Einsatz von Antibiotika findet sich in der Mehrheit des in Europa verkauften Fleisches, wurde jedoch mit der Entwicklung von antibiotikaresistenten Infektionen wie bestimmten E. coli- Stämmen in Verbindung gebracht . Das Unternehmen erlaubt die Verabreichung von Antibiotika nur "mit ausdrücklicher schriftlicher Genehmigung eines Tierarztes, um eine bestimmte Gesundheitsgefahr zu bekämpfen". Das Unternehmen begrenzt auch die Fahrzeit beim Transport von Vieh auf 6 Stunden, aber die meisten Fahrten sollten weniger als 1 Stunde betragen.

Verantwortungsvolle Fischbeschaffung

Die Kooperative ist einer der führenden Einzelhändler für verantwortungsbewussten Fisch im Vereinigten Königreich und hat 2008 ihre Richtlinie zur verantwortungsvollen Fischbeschaffung eingeführt, nachdem sie in Zusammenarbeit mit NGOs, Akademikern und ihren Lieferanten Forschungsarbeiten in Auftrag gegeben hatte. Dieser Bericht wurde 2014 aktualisiert. The Co-operative Food wurde von der Marine Conservation Society mit einem „Gold Award“ (2011) und einem „Silver Award“ (2013) ausgezeichnet und für seine Beschaffungspolitik wurde The Co-operative eine von fünf Organisationen, die mit dem Seafood Champion Award 2010 ausgezeichnet wurden.

Seit 2011 werden alle Eigenmarken- Thunfische mit der Ruten- und Schnurmethode gefangen und kommen nicht mit „Fish Aggregation Devices“ zum Einsatz, einer Methode mit einer deutlich geringeren Beifangrate im Vergleich zum konventionellen Thunfischfang. Seit 2012 ist jeder Zuchtlachs durch das RSPCA Freedom Foods Akkreditierungssystem zertifiziert. Im Jahr 2008 stellte die Co-op 200.000 £ bereit, um Fischereien, die Schwierigkeiten haben, den Zertifizierungsprozess zu finanzieren, die Akkreditierung durch den Marine Stewardship Council zu ermöglichen .

2015 trat die Co-op als einer der ersten Einzelhändler dem "Ocean Disclosure Project" bei, das von Unternehmen verlangt, transparent über die geografischen Standorte, Fangmethoden und Nachhaltigkeitsmerkmale aller Fischereien zu berichten, aus denen sie beziehen. Dieser Schritt bestätigte das anhaltende Engagement von The Co-operative Food zur Förderung einer transparenten und verantwortungsvollen Fischerei im Vereinigten Königreich.

Gemeinschaftsdividende

Wie viele Genossenschaften betreibt The Co-operative Group ein kommunales Dividendenprogramm, bei dem jedes Jahr ein Teil der Unternehmensgewinne in die Gemeinden reinvestiert wird, in denen sie handeln. Im Jahr 2002 gab die Gruppe 5,4 Prozent ihres jährlichen Betriebsgewinns an die Gemeinden als Gemeindedividende für das Jahr – ein Gesamtbetrag von 10,7 Millionen Pfund.

Kooperative Entwicklung

Die Genossenschaftsgruppe hat, wie die meisten Genossenschaften, die Entwicklung genossenschaftlicher Unternehmen in vielen Wirtschaftssektoren durch ihren "Enterprise Hub" unterstützt. Dies hat kleinen und neu gegründeten Genossenschaften, insbesondere dem FC United of Manchester , den Gegenseitigkeitsgesellschaften des öffentlichen Dienstes und einer Reihe von Gemeinschaftskneipenunternehmen, finanzielle und betriebswirtschaftliche Unterstützung geboten .

Kampagne für saubere Energie

Zwischen 2011 und 2013 setzte sich die Gruppe unter dem Motto „The Clean Energy Revolution“ zum Thema Klimawandel ein . Es gab drei Hauptaspekte dieser Kampagne:

  1. Kampagnen zur allgemeinen Sensibilisierung für den Klimawandel;
  2. Kampagnen speziell um Streitigkeiten im Zusammenhang mit der Gewinnung fossiler Brennstoffe; und
  3. Unterstützung bei der Entwicklung von kommunalen erneuerbaren Energieprojekten in Großbritannien.

Darüber hinaus hat das Unternehmen Ziele zur Reduzierung der eigenen Umweltauswirkungen festgelegt, einschließlich einer Reduzierung der direkten Treibhausgasemissionen um 50 % gegenüber 2006.

Als Teil ihrer Bemühungen, das Problem des Klimawandels und spezifische Probleme im Zusammenhang mit der Förderung fossiler Brennstoffe aufzuzeigen, setzte sich die Gruppe gegen Teersandölförderung und Fracking ein . Zu diesem Zweck hat The Co-operative Group die britische Veröffentlichung von Filmen wie Chasing Ice , Gasland und H2Oil mitfinanziert, um das Bewusstsein für die Sache zu schärfen, und als Teil davon organisierten lokale Mitglieder Vorführungen in verschiedenen Gemeinden. Im Jahr 2011 schrieb die Co-op einen offenen Brief an die Defra, der von 190 großen Organisationen und Unternehmen unterzeichnet wurde und die Regierung aufforderte, eine obligatorische CO2-Emissionsberichterstattung einzuführen – eine Maßnahme, die für "Unternehmen, die am Hauptmarkt der Londoner Börse notiert sind" eingeführt wurde. im Jahr 2013.

Die Toxic Fuels-Kampagne wurde gestartet, um die geplante Expansion der kanadischen Teersande und Vorschläge für den Beginn des Frackings an Standorten in Großbritannien zu bekämpfen . Im Jahr 2008 veröffentlichten sie gemeinsam mit dem WWF-UK einen Bericht, der zu dem Schluss kam, dass die Ausbeutung der kanadischen Teersande bis zu ihrem vollen Potenzial ausreichen würde, um den von ihnen als „ ausreißerischen Klimawandel “ bezeichneten Wandel herbeizuführen . Die Genossenschaftsbank unterstützte auch lautstark die rechtlichen Schritte der Beaver Lake Cree Nation gegen die Ausweitung der Ölförderung in Alberta , sammelte und spendete über 400.000 CAD, um den BLCN-Rechtsfall zu unterstützen und die Aufmerksamkeit der Medien in Großbritannien zu lenken – was zu einer a Protest vor der kanadischen Botschaft in London. Colin Baines, Campaigns Manager bei The Co-operative Group, beschrieb die rechtlichen Schritte der Beaver Lake Cree Nation als „vielleicht die beste Chance, die wir haben, um die Ausbreitung von Teersand zu stoppen“. Im Jahr 2013 entschied das Gericht im Berufungsverfahren zugunsten des Beaver Lake Cree.

Die Co-op war auch an Aktionärsbeschlüssen auf der Hauptversammlung von BP und Shell 2010 zu diesem Thema der Teersandgewinnung beteiligt. Ein weiterer mit dem WWF veröffentlichter Bericht kritisierte die Aussichten, dass Technologien zur Kohlenstoffabscheidung und -speicherung (CCS) verwendet werden, um die Freisetzung von Kohlendioxid in die Atmosphäre auf ein Niveau zu reduzieren, das mit anderen Methoden der Ölförderung vergleichbar ist. In dem Bericht behaupteten sie, dass die Ölindustrie mit diesem Glauben an CCS ihre fortgesetzten Investitionen in die Teersande rechtfertigte.

Im Jahr 2011 forderte The Co-operative Group ein Moratorium für Fracking in Großbritannien, „zumindest bis alle damit verbundenen Risiken vollständig aufgedeckt und verstanden sind“. Diese Position basierte auf einem Bericht, den die Co-op in Auftrag gab und der vom Tyndall Center for Climate Change Research erstellt wurde. Der Bericht kam zu dem Schluss, dass die Umsetzung von Fracking im Vereinigten Königreich drei potenzielle Probleme aufwirft:

  1. die Wahrscheinlichkeit erhöhter Treibhausgasemissionen ;
  2. die potenzielle Kontamination des Grundwassers durch Schwermetalle und Chemikalien, die beim Hydrofracking-Verfahren verwendet werden; und
  3. die Umlenkung von Investitionsmitteln weg von der Forschung und Entwicklung im Bereich der erneuerbaren Energien.

Ein anderer von Co-op finanzierter Bericht kam zu dem Schluss, dass die hypothetischen Emissionsvorteile durch die Umstellung von Kohle auf Gas (durch Fracking) überbewertet wurden. Als Teil ihrer Bemühungen, das öffentliche Bewusstsein für Fracking in Großbritannien zu schärfen, ermutigte die Co-op die Mitglieder, Vorführungen des Films Gasland in ganz Großbritannien zu organisieren. Dieser Schritt erhielt einige Kritik, insbesondere von The Daily Telegraph aufgrund der Wahrnehmung von Voreingenommenheit im Film Gasland .

Die Genossenschaftsgruppe setzt sich seit einigen Jahren vehement für gemeindeeigene erneuerbare Projekte zur Bekämpfung des Klimawandels und der Energiearmut ein . Im Jahr 2012 startete die Co-op ihr „Community Energy Manifesto“ in Zusammenarbeit mit Co-operatives UK, das Untersuchungen über die Möglichkeit eines signifikanten Wachstums im britischen kommunalen erneuerbaren Sektor beinhaltete und eine Reihe von Fallstudien vorlegte. Die Co-operative Group, insbesondere durch die Co-operative Bank und The Co-operativen Unternehmen Hub hat in Form von Darlehen und Zuschüssen für Community-run Energieeffizienz und erneuerbare Energieerzeugung Genossenschaften (einschließlich der fast £ 100 Millionen zur Verfügung gestellt Baywind Energie Co- operative und Torrs Hydro ). Im Jahr 2014 startete die Co-op ihre Community Energy Challenge, die darauf abzielte, kommunale Energieprogramme im gesamten Vereinigten Königreich zu fördern, indem sie die Gruppen 18 Monate lang aktiv unterstützte, um das Bewusstsein für kommunale erneuerbare Energien zu schärfen und genossenschaftliche und gemeindeeigene Programme mit über 500 kW in der Größe, die im ganzen Land repliziert werden könnte. Seit den Problemen bei der Genossenschaftsbank wurde jedoch die Finanzierung neuer Projekte weitgehend eingestellt.

Lebensmittelkennzeichnung

Die hintere Nährwerttafel für eine Packung Würstchen der Eigenmarke

Von der Genossenschaft in Auftrag gegebene Untersuchungen von 1984 bis 1985 zeigten, dass die Verbraucher Lebensmittelkennzeichnungssysteme bevorzugen , die den Fett- , Zucker- und Salzgehalt eines Produkts entweder als "hoch", "mittel" oder "niedrig" angeben. Im selben Jahr führte die Genossenschaft dieses Kennzeichnungssystem auf Eigenmarkenprodukten ein. Weitere Untersuchungen im Jahr 1993 ergaben, dass viele Verbraucher von den damals verwendeten Nährwertkennzeichnungssystemen verwirrt waren. Beide Ergebnisse wurden durch Beweise gestützt, die von der Food Standards Agency im Jahr 2002 gesammelt wurden, und das Institute for Grocery Distribution schlug ein neues Kennzeichnungssystem vor, das auf dem Grundsatz der Leitlinie für die tägliche Menge basiert .

Als Konsequenz dieser Forschung testete die Genossenschaft ein neues, stark erweitertes Kennzeichnungsformat, das über die gesetzlichen Anforderungen für die damaligen Angaben hinausging (Energie, Eiweiß, Kohlenhydrate, davon Zucker, Fett, davon gesättigte Fettsäuren, Ballaststoffe). und Natrium) durch Aufnahme von Referenzwerten für „Richtwerte für den Tag“, mit Angabe, ob jeder Posten „hoch“, „mittel“ oder „niedrig“ ist, mit Angabe der empfohlenen Mengen an Obst und Gemüse, wobei das Wort „Kalorien“ anstelle von „ Energie" und zur Anzeige von " Salz " statt " Natrium ". Insgesamt wurde dieses neue Design von 89 % der befragten Kunden befürwortet. Als Teil dieser Änderung führte die Genossenschaft auch als erste eine Grafik auf der Vorderseite aller Eigenmarkenprodukte ein, die die wichtigsten Nährwertinformationen hervorhob. Die Wahl des Wortes "Salz" gegenüber "Natrium" wurde getroffen, weil ihre Untersuchungen ergaben, dass die meisten Verbraucher den Unterschied zwischen den beiden Wörtern nicht verstanden und daher den Salzgehalt von verarbeiteten Lebensmitteln deutlich unterschätzten. Aus diesem Grund forderte die Co-op die Regierung auch auf, Gesetze zu erlassen, damit Salz statt Natrium auf der Verpackung von Produkten angezeigt werden sollte.

Im Jahr 2013 veröffentlichte die Genossenschaftsgruppe weitere Untersuchungen, die sie zu Systemen zur Vorverpackung durchgeführt hatte, und hat ihr eigenes Etikettierungsschema auf der Vorderseite modifiziert, um sowohl die Ampel- als auch die Richtmengenregelung in einem einfachen System zu kombinieren. 2009 führte die Genossenschaft auch ein „Grüner Punkt“-Schema ein, bei dem zusätzliche, speziell definierte Nährwertvorteile in Produkten (z. B. mehr als 6 g Ballaststoffe pro 100 g) auf der Vorderseite der Packung enthalten waren. Seit 2003 verwendet die Genossenschaft ein ähnliches System, um Produkte hervorzuheben, die zu den „5 am Tag“ Obst und Gemüse zählen – und listet auch die Menge des Produkts auf, die erforderlich ist, um die erforderliche Portionsgröße zu erreichen.

Seit 1997 verwendet die Gruppe keine gesundheitsbezogenen Angaben „zu Prozent fettfrei“. Die Genossenschaft führte 2002 eine Kalorienkennzeichnung für alkoholische Getränke ein und listet auch den Koffeingehalt von Produkten auf, die mehr als 1,6 mg in einer einzigen Portion enthalten.

Ab 1995 führte die Co-op eine Umfrage mit über 31.000 Kunden durch, die darauf hindeutete, dass die Kunden fundiertere Kaufentscheidungen treffen wollten. Infolgedessen veröffentlichte die Co-operative Wholesale Society, ein Vorläufer der Co-operative Group, 1997 einen Bericht mit dem Titel "Die Lüge des Etiketts", in dem eine Reihe von Techniken vorgestellt wurden, die die Co-op der Lebensmittelindustrie vorwarf, die Verbraucher. Diese enthielten:

  1. Verbergen von Schlüsselinformationen über ein Produkt vor den Verbrauchern (z. B. „Produkte namens ‚Hackfleisch‘ und ‚Zwiebel‘, deren Hauptbestandteil mechanisch gewonnenes Hühnchen war“);
  2. die Verwendung bedeutungsloser Begriffe wie „gesund“ oder „natürlich“, um das Produkt besser erscheinen zu lassen;
  3. Verwendung unrealistischer Fotografien, um das Produkt auf dem Etikett besser erscheinen zu lassen, als das, was mit dem tatsächlich verkauften Produkt erreichbar ist;
  4. Verwendung von Claims, die etwas Normales als etwas Besonderes erscheinen lassen (zB getrocknete Nudeln ohne Konservierungsstoffe, gesetzlich vorgeschrieben);
  5. Behauptungen aufstellen, um die Eigenschaften eines Produkts besser erscheinen zu lassen (zB 80% fettfreie Chips, wenn sie ohnehin nur 20% Fett gewesen wären); und
  6. Verwenden Sie sehr kleine Schriftarten oder Textfarben, um die Lesbarkeit des Etiketts zu erschweren. Seit 1995 hat die Genossenschaft das Herkunftsland und den prozentualen Gehalt wichtiger Zutaten eindeutig gekennzeichnet, auch wenn dies gesetzlich nicht vorgeschrieben ist.

Der Folgebericht „Die Lüge des Etiketts II“ (2002) forderte insbesondere Gesetzesverbesserungen, um den Verbrauchern bessere Nährwertinformationen über alle Lebensmittel (insbesondere Lebensmittel, die überproportional zur Fett-, Salz- und Zuckeraufnahme der Verbraucher beitragen) bereitzustellen, und ein neues, klareres und intuitiveres Format für die Präsentation dieser Informationen für die Verbraucher. Der Bericht warnte auch vor der Verbreitung von Werbung für zuckerhaltige, fettige und/oder salzige Lebensmittel, die sich an Kinder richtet, und wie sich dies wahrscheinlich auf die allgemeine öffentliche Gesundheit junger Menschen im Vereinigten Königreich auswirken wird.

Die Gruppe hat sich gegen viele irreführende nährwert- und gesundheitsbezogene Angaben eingesetzt, die im Laufe der Jahre auf Lebensmittelverpackungen aufgetaucht sind. Zu den zitierten gehörte ein Schokoladenaufstrich, der sowohl reich an Fett als auch an Zucker ist, aber als "reich an Kalzium, Magnesium und Vitaminen" vermarktet wurde. Andere derartige Behauptungen umfassen Produkte, die als "niedriger Cholesterinspiegel " beworben werden, wenn man annimmt, dass gesättigte Fettsäuren eine größere Kontrolle des Blutcholesterins haben als der direkte Cholesterinverbrauch. Der Konzern betreibt ein selbst auferlegtes Verbot solcher gesundheitsbezogenen Angaben. Im Jahr 2003 führte die Europäische Kommission ein Gesetz ein, das viele gesundheitsbezogene Angaben wie „fettfrei“ und „faserreich“ definierte, um die Verbreitung bedeutungsloser Angaben auf Lebensmittelverpackungen zu reduzieren, ein von der Genossenschaftsbewegung begrüßter Schritt.

Im Jahr 2001 war die Gruppe der erste Einzelhändler, der Braille-Schriften in sein Sortiment an Medikamenten und alkoholischen Getränken einfügte, was drei Branchenauszeichnungen erhielt. Braille ist 2015 auch auf vielen Produkten zu finden, darunter Frühstückscerealien.

Die Genossenschaftsgruppe führte 1999 als erster Einzelhändler die Zutaten seiner Eigenmarkenweine auf dem Etikett auf, was damals illegal war. Sie begründeten ihren Schritt damit, dass sie "der Meinung sind, dass es im Interesse des Verbrauchers liegt", zu wissen, was in ihrem Wein steckt – da viele Zutaten, einschließlich Holzkohle und Fischschönheiten , verwendet wurden, um Weinen unverwechselbare Aromen zu verleihen. Zehn Jahre später drängte die britische Regierung auf eine solche Kennzeichnung.

Israelischer Siedlungsboykott

Ende April 2012 gab The Co-operative Group bekannt, dass sie „keinen Lieferanten von Produkten mehr akquiriert, von denen bekannt ist, dass sie aus israelischen Siedlungen beziehen“. Dies beinhaltete die Beendigung von Verträgen in Höhe von rund 350.000 Pfund mit einer Reihe von Unternehmen, die Produkte aus Siedlungen bezogen, die auf palästinensischen beanspruchten Gebieten gebaut wurden, aber nicht mit israelischen Unternehmen im Allgemeinen.

Pestizide und giftige Chemikalien

Die Pestizidrichtlinie der Gruppe verbietet, beschränkt und überwacht den Einsatz von Pestiziden in Farmen, die ihre eigenen Markenprodukte anbieten. Die Politik zielt darauf ab, den Einsatz von Chemikalien und die auf den Pflanzen verbleibenden Rückstände zu minimieren und gleichzeitig sichere Lebensmittel bereitzustellen, ohne die Produktkosten merklich zu erhöhen. Im Jahr 2014 waren 39 % der getesteten Produkte aus dem Frische-, Tiefkühl- und Konservensortiment von The Co-operative frei von Pestizidrückständen (2011: 35 %), während 1,4 % der getesteten Produkte Pestizidrückstände über der für jedes Produkt festgelegten maximalen Rückstandsgrenze (MRL) aufwiesen (4,4% ist der britische Durchschnitt).

Ihre Pestizidpolitik wurde mit einem Bericht mit dem Titel "Green and Pleasant Land" (2000) eingeleitet, in dem über 20 zu diesem Zeitpunkt noch verwendete Pestizide aus Gründen der menschlichen Gesundheit und der Umwelt offiziell verboten wurden und die EU aufgefordert wurde, ein Verbot zu erlassen, a Bewegung, die von Verbraucher- und Umweltverbänden befürwortet wurde. Dieser Schritt war das Ergebnis von Untersuchungen, die das Unternehmen, damals die CWS, durchführte, die zeigten, dass zwei Drittel der Befragten entweder besorgt oder sehr besorgt über die Auswirkungen von Pestiziden und ihren Rückständen auf Lebensmittel auf Gesundheit und Umwelt waren. Die Co-op war der erste Supermarkt, der alle Ergebnisse der Überwachung von Pestiziden auf der Website des Unternehmens veröffentlichte, damit die Mitglieder auf die Daten zugreifen konnten. Die Genossenschaft veröffentlicht die Ergebnisse ihres monatlichen Pestizid-Monitorings auf ihrer Website und dies zeigt, dass zwischen 2009 und 2015 im Durchschnitt etwa 40% der getesteten Lebensmittel keine Spuren von einem der 449 überwachten Pestizide aufwiesen und dass seit 2012 keines der verbotenen Pestizide beobachtet worden.

Bei der Festlegung, welche Pestizide verboten werden sollten, werden die Toxikologie der einzelnen Stoffe, ihr Bioakkumulationspotenzial und ihre Persistenz in der Umwelt berücksichtigt. Diese eingeschränkten Chemikalien dürfen von Erzeugern und Lieferanten nur mit ausdrücklicher schriftlicher Genehmigung von The Co-operative Group verwendet werden, die nur erteilt wird, wenn der Erzeuger oder Lieferant den Nachweis erbracht hat, dass keine andere Alternative zur Verfügung steht. 2013 waren in 123 Fällen eingeschränkte Pestizide erlaubt. Die vom Farmcare- Geschäft von The Co-op durchgeführte Forschung untersuchte biologische und kulturelle Kontrollen, die verwendet werden könnten, um den Einfluss von Schädlingen zu reduzieren, und untersuchte auch harmlosere chemische Alternativen zu den eingeschränkten – The Co-op könnte dann praktikable Alternativen zu eingeschränkten Pestiziden vorschlagen . Beispielsweise untersuchten Versuche, die auf ihren britischen Farmen durchgeführt wurden, alternative Methoden des Farmmanagements, die die Abhängigkeit von Fungiziden und Pestiziden um 40–50 % reduzieren könnten. Im Anschluss daran wurde eine Reihe von Produktberatungsblättern erstellt, um Erzeugern und Lieferanten Lösungen für häufig vorkommende Schädlinge zu bieten, die einen vermeintlichen Interessenkonflikt minimieren, da die bisher am häufigsten von Lieferanten genutzte Informationsquelle die von den agrochemischen Unternehmen vertriebene war, die Pestizide verkaufen .

Lindan wurde 1999 aufgrund wachsender gesundheitlicher Bedenken von der Verwendung auf Pflanzen für Co-op-Eigenmarkenprodukte verboten, zehn Jahre bevor es gemäß der Stockholmer Konvention über persistente organische Schadstoffe verboten wurde . The Co-operative Food war der erste Supermarkt (2003), der eine Reihe giftiger Chemikalien (die in Großbritannien jedoch noch legal waren) aus seinem eigenen Markensortiment an Haushaltsprodukten, darunter Spülmittel und Weichspüler, verbannte. Nachdem die Gruppe das Potenzial der Bioakkumulation giftiger Chemikalien erkannt hatte, die in Produktion und Landwirtschaft verwendet werden, schloss sich die Gruppe mit dem WWF-UK an einer Kampagne namens DETOX an, die zur Erforschung neuer sichererer Chemikalien aufrief, die keine Bioakkumulation bewirken.

Die Genossenschaft war der erste britische Supermarkt, der 2009 die Verwendung von Neonikotinoid- Pestiziden in ihren eigenen Markenprodukten oder auf ihren Farmen verbot , nachdem Deutschland, Italien und Slowenien die Chemikalien 2008 als Reaktion auf einen starken Rückgang der Bienenpopulation. Das Unternehmen investierte über 300.000 Pfund in die Finanzierung von Peer-Review-Forschung über die Auswirkungen von Neonicotinoiden auf Bienenpopulationen, setzte sich für ein Verbot von Neonicotinoiden ein und forderte die britische Regierung auf, das vorgeschlagene EU-Verbot im Jahr 2013 zu unterstützen Großbritanniens größter Landwirt vier Jahre zuvor Neonicotinoide in seinen Produkten und auf seinen Farmen verboten hatte, dann wäre eine erfolgreiche Umsetzung des Verbots ohne nennenswerte Auswirkungen auf die europäische Landwirtschaft möglich. Als Teil ihrer 'Plan Bee'-Politik finanzierten sie auch die britische Veröffentlichung des Dokumentarfilms Vanishing of the Bees , um das Bewusstsein für das Problem zu schärfen, verschenkten 300.000 Päckchen Wildblumensamen an Mitglieder, boten Mitgliedern vergünstigte Bienenkisten zum Verkauf an und wenig genutzte Stadtgebiete in bunte Gemeindewiesen.

Genetische Veränderung

1994 begann The Co-operative Group mit der Kennzeichnung von Eigenmarken- Lebensmitteln, die gentechnisch veränderte (GV) Zutaten enthielten, und fünf Jahre später verbot sie die Verwendung von GV-Inhaltsstoffen in ihren Eigenmarkenprodukten, einschließlich GV-Tierfutter. Seit 2003 verbietet die Co-op den Anbau von GV-Pflanzen auf ihrem eigenen Land (damals war sie das größte britische Tiefland-Landwirtschaftsunternehmen). Die Gruppe veröffentlichte auch einen Bericht über genetische Veränderungen, der darauf hindeutet, dass die Mehrheit der Kunden und Mitglieder keine GV-Pflanzen unterstützt. Im Jahr 2013 ließ die Genossenschaft ihre Einwände gegen gv-Hühner- und Putenfutter fallen und erlaubte ihren Lieferanten, solche Futtermittel zu verwenden, da es immer schwieriger wurde, garantierte nicht-gv-Futtermittel zu beschaffen.

Abfallreduzierung und Tragetaschen

Der Gesamtabfall aus dem Geschäft ist seit 2006 um 41 % zurückgegangen, wobei 95 % aller Abfälle jetzt entweder wiederverwendet oder recycelt werden. Produktverpackungen für Eigenmarkenartikel wurden seit 2006 um 40 % (nach Gewicht) reduziert. Gemäß den Vorschriften druckt die Genossenschaft Informationen zur Recyclingfähigkeit von Produktverpackungen auf das Etikett. Im Jahr 2014 waren über 80 % der Verpackungen (nach Gewicht – 45 % nach Produktlinie) weitgehend recycelbar.

Im Jahr 2002 brachte die Co-op ihre abbaubaren Tragetaschen auf den Markt, die jedoch später zugunsten von recycelbaren und wiederverwendbaren Taschen zurückgezogen wurden. Mit der zunehmenden Verbreitung von kommunalen Müllabfuhrdiensten in ganz Großbritannien, die Lebensmittel und Gartenabfälle kompostieren , hat die Co-op jedoch 2014 eine neue Tragetasche auf den Markt gebracht, mit der der Kunde seinen Lebensmittelabfallbehälter nach Gebrauch auskleiden kann die Tasche, um ihre Einkäufe nach Hause zu bringen. Alle Gewinne aus dem Verkauf des gesamten Tragetaschen-Sortiments (über die gesetzliche Gebühr hinaus) werden an Gemeinschaftsprojekte ausgeschüttet.

Die Genossenschaft verteilt Lebensmittelabfälle an FareShare mit einem Gegenwert von 196.000, die 2014 umverteilt wurden, und keine Lebensmittelabfälle wurden auf Deponien entsorgt.

Effizienz der Lieferkette

Das Co-op Food Supply Chain Logistics- Geschäft führt 35.000 Lieferungen pro Woche durch und hat viel in die Steigerung der Effizienz seiner Liefer- und Vertriebsnetze investiert, um Kosten und Umweltbelastung zu reduzieren. Zwischen 2006 und 2013 reduzierte die Genossenschaft ihren Kraftstoffverbrauch um 29 % und ihre Emissionen aus den Aktivitäten der Lieferkette um 31 %. Im Jahr 2013 hat die Gesellschaft sechs „alte“ Vertriebszentren geschlossen und zwei neue Standorte eröffnet, die für ihre geringe Umweltbelastung ausgezeichnet wurden. Durch die Verlagerung eines Großteils des Verkehrs von England nach Schottland von der Straße auf den Elektrozug im Jahr 2010 wurden dem Straßennetz mehr als 10.000 Tonnen Güter entzogen und die Treibhausgasemissionen erheblich eingespart. Das Unternehmen hat auch damit begonnen, Waren bei seinen Lieferanten selbst mit LKWs abzuholen, die aus Filiallieferungen zurückkehren, die sonst leer gefahren wären. Das Unternehmen war das erste große Unternehmen, das 2013 einen aerodynamischen Lkw namens „the Dolphin“ testete, der speziell entwickelt wurde, um die Kraftstoffeffizienz zu maximieren und die Kosten zu senken. Außerdem hat das Unternehmen seine Straßenflotte um Doppelstock- und 15-Meter-Sattelauflieger erweitert, um die Anzahl der erforderlichen LKW-Fahrten zu reduzieren.

Palmölpolitik

Palmöl ist von Bedeutung, da es einen der höchsten Erträge pro Hektar aller Öle aufweist. Seine Produktion ist jedoch mit erheblicher Abholzung und Verlust von Lebensräumen, insbesondere in Afrika und Südamerika, verbunden. Um diese Auswirkungen zu reduzieren, hat sich The Co-operative als erster großer Supermarkt verpflichtet, nur noch zertifiziertes nachhaltiges Palmöl in seinen Eigenmarkenprodukten zu verwenden. Im Jahr 2014 wurde die Genossenschaft von der „Rainforest Foundation UK“ (RFUK) und der Zeitschrift Ethical Consumer für die Verwendung zertifizierter Palmölprodukte und ihre Palmölpolitik als „Best Buy“ ausgezeichnet. Palmöl für The Co-op ist nach folgenden Standards zertifiziert: UTZ Certified (40 %), die Verwendung einer getrennten Lieferkette (39 %) und mit GreenPalm- Zertifikaten (21 %). Alle diese Ansätze werden vom Roundtable on Sustainable Palm Oil unterstützt, dem The Co-operative Group angehört.

Politische Zugehörigkeit

Die Co-operative Group, das größte Unternehmen der britischen Genossenschaftsbewegung, ist ein wichtiger Partner und Unterstützer der Co-operative Party , die Kandidaten für gemeinsame Wahlen mit der Labour Party als Labour and Co-operative Party aufstellt . Es ist ein wesentlicher Geldgeber der Genossenschaftspartei. Neben den Kernzielen, kooperative Werte und Gegenseitigkeit im Parlament und auf nationaler Ebene zu fördern, setzen sich Mitglieder, Aktivisten und Vertreter von Genossenschaftsparteien (Abgeordnete, MSPs, AMs und Stadträte) für breitere soziale Themen ein, einschließlich der Kampagne "The Feeling's Mutual".

Die Genossenschaftsgruppe erleichtert, beteiligt sich an oder besitzt Dienstleistungen, die für andere britische Verbrauchergenossenschaften erbracht werden, unterstützt gemeinschaftliche Anliegen und Projekte und führt ethische und soziale Kampagnen sowie Werbung und Veranstaltungen durch, die den Interessen und Werten der demokratischen Gesellschaft entsprechen und die größere Gemeinschaft.

Im Jahr 2020 stimmte die Jahreshauptversammlung mit 42.514 Ja-Stimmen zu 9.000 Nein-Stimmen für die weitere Finanzierung der Genossenschaftspartei. Im Jahr 2019 spendete die Genossenschaft insgesamt 625.600 £ (2018: 625.600 £) an die Genossenschaftspartei.

Liste der Firmenmitglieder

Seit 2011 sind 22 unabhängige Konsumgenossenschaften Firmenmitglieder oder Kundeneigentümer der Gruppe. Sie investierten Stammkapital, um die Großhändler-Vorgänger der Gruppe, wie die North of England Co-operative Wholesale Industrial and Provident Society und die Scottish Co-operative Wholesale Society, zu gründen oder sich diesen anzuschließen. Diese Genossenschaften sind neben den Regionalvorständen auf den Jahresversammlungen und im Vorstand vertreten und haben nach Maßgabe ihrer Einkäufe von der Gruppe Dividendenberechtigung.

Die Firmenmitglieder haben keine exklusiven Rechte, in irgendeiner Kategorie oder Geographie zu operieren; insbesondere im Bereich Lebensmittel gibt es Beispiele für ein oder mehrere Unternehmensmitglieder, die im selben Gebiet tätig sind und/oder sich mit Geschäften der The Cooperative-Gruppe überschneiden, und die verschiedenen unten aufgeführten Websites können Kategorien oder Geschäftsstandorte hervorheben, die für die Bedürfnisse eines Kunden relevant sind oder Standort.

Die Gesellschaft Webseite Gegründet Mitglieder Aktivitäten

(Anzahl der Steckdosen)

Allendale allendalecoop.de 1874 Unbekannt Essen (1)
Mittelengland centralengland.coop 1854 und 1876 329.000 Essen (255), Beerdigung (118), Reisen (21), Non-Food (44), Benzin (25), Blumenladen (10),
Chelmsford Star chelmsfordstar.coop 1867 52.937 Essen (36), Non-Food (2), Reisen (2), Beerdigungen (6)
Kanalinseln ci-cooperative.com 1919 128.350 Lebensmittel (16), Non-Food (3), Reisen (2)
Clydebank realco-op.co.uk 1881 Unbekannt Lebensmittel (6), Non-Food, Beerdigungen, Postämter
Coniston conistonco-op.co.uk 1896 Unbekannt Essen (1)
Osten Englands ostofengland.coop 1858 350.000 Lebensmittel (133), Non-Food (14), Reisen (12), Beerdigung (30), Apotheke (8), Optiker (3), Motoren (3), Schmuck (2), Bildungszentrum (1)
Grosmont Unzutreffend 1867 Unbekannt Essen (1)
Herz von England heartofengland.coop 1832 179.657 Food (33), Non-Food (21), Beerdigung (9), Reisen (3), Postämter (4)
Falkenkopf Unzutreffend 1881 Unbekannt Essen (1)
Langdale langdaleco-op.co.uk 1884 Unbekannt Essen (1)
Lincolnshire lincolnshire.coop 1861 228.000 Essen (84), Bäckerei (1), Tankstellen (10), Apotheken (48), Postämter (40), Reisen (13), Beerdigungen (17), Cafés (2).
Mittlere Bezirke midcounties.coop 1853 667.000 Energie , Nahrung (244), Beerdigung (78), Reisen (58), Apotheken (46), Kinderbetreuung (47), Postämter (74), Genossenschaftliche Flexible Leistungen
Radstock radstockcoop.de 1867 Unbekannt Lebensmittel (14), Non-Food (1)
Schottland scotmid.coop 1859 268.125 Essen (129)
Süd thesouthernco-operative.co.uk 1873 157.000 Essen (197), Beerdigung (16)
Tamworth tamworth.coop 1886 Unbekannt Essen (14), Non-Food (1), Beerdigung (7)

Auszeichnungen

Königin Elizabeth II. bei der Eröffnung eines Büros zum „umweltfreundlichsten Gebäude der Welt“ erklärt, November 2013

2002 erhielt die Gesellschaft den Shell Award 2002 von Worldaware für nachhaltige Entwicklung für die Verwendung von Fairtrade- Produkten . 2007 gewann es den Queen's Award for Enterprise in der Kategorie Nachhaltige Entwicklung in Anerkennung seiner Geschäftspraktiken, einschließlich seiner wegweisenden Haltung zu Fairtrade und Umwelt. Im Januar 2010 stand die Gesellschaft auf der Shortlist für die Transform Awards für Rebranding und Markentransformation in einer Reihe von Kategorien A 2011 Welche? Umfrage ergab, dass die Genossenschaft mit 46% Kundenzufriedenheit im Vergleich zu Waitrose mit 85% der am wenigsten beliebte Lebensmittelhändler war .

Die Genossenschaftsbank gehört in Bezug auf die Kundenzufriedenheit immer wieder zu den Banken mit den höchsten Ratings in Großbritannien.

Siehe auch

Anmerkungen

Verweise

Externe Links