Arbeits- und Organisationspsychologie - Industrial and organizational psychology

Arbeits- und Organisationspsychologie (IO Psychologie) , die auch als Arbeitspsychologie, Organisationspsychologie oder Arbeits- und Organisationspsychologie bekannt ist; ist eine angewandte Teildisziplin der Psychologie . Arbeits-, Arbeits- und Organisationspsychologie (IWO) ist der breitere globale Begriff für das Feld international. Als angewandte Teildisziplin sind IO-Psychologen sowohl in der wissenschaftlichen Forschung als auch in der Praxis tätig. Das Feld hat einen doppelten Fokus auf Mitarbeitereffizienz/Arbeitsleistung und auf Mitarbeitergesundheit/-wohlbefinden

Die Disziplin ist die Wissenschaft des menschlichen Verhaltens in Bezug auf die Arbeit. Es wendet psychologische Theorien und Prinzipien auf Organisationen und Einzelpersonen in ihnen sowie auf die Arbeits-Lebens-Schnittstelle des Einzelnen an . Arbeits- und Organisationspsychologen sind in dem ausgebildeten Wissenschaftler-Praktiker - Modell . Sie tragen zum Erfolg einer Organisation bei, indem sie die Leistung, Motivation , Arbeitszufriedenheit , Arbeitssicherheit und -gesundheit sowie die allgemeine Gesundheit und das Wohlbefinden ihrer Mitarbeiter verbessern . Dazu gehören die Schnittstelle zwischen Beruf und Nicht-Arbeit wie der Übergang ins Berufsleben, der Ruhestand sowie Konflikte und Vereinbarkeit von Beruf und Familie . Ein IO-Psychologe erforscht das Verhalten und die Einstellungen von Mitarbeitern und wie diese durch Einstellungspraktiken, Schulungsprogramme, Feedback und Managementsysteme verbessert werden können.

Die IO-Psychologie ist eine der 17 anerkannten Fachrichtungen der American Psychological Association (APA). Sie wird durch die Abteilung 14 der APA vertreten und ist offiziell als Gesellschaft für Arbeits- und Organisationspsychologie (SIOP) bekannt. Ähnliche IO-Psychologiegesellschaften gibt es in vielen Ländern.

International

Die IO-Psychologie ist ein internationales Feld, das in der gesamten industrialisierten Welt zu finden ist. In Nordamerika wird der Begriff IO verwendet; im Vereinigten Königreich ist das Feld Arbeitspsychologie. Arbeitspsychologie im Vereinigten Königreich ist einer von neun „geschützten Titeln“ innerhalb des Berufs „Practitioner Psychologist“, der vom Health and Care Professions Council reguliert wird . Im Vereinigten Königreich sind Graduiertenprogramme in Psychologie, einschließlich Arbeitspsychologie, von der British Psychological Society akkreditiert .

In Australien ist der Titel Organisationspsychologe gesetzlich geschützt und wird von der Australian Health Practitioner Regulation Agency (AHPRA) reguliert. Organisationspsychologie ist einer von neun Bereichen, in denen die psychologische Praxis in Australien durch Spezialisten unterstützt wird.

In Europa ist jemand mit einem EuroPsy- Fachzertifikat in Arbeits- und Organisationspsychologie ein vollqualifizierter Psychologe und Spezialist im Bereich Arbeitspsychologie. Arbeits- und Organisationspsychologen, die den EuroPsy-Standard erreichen, sind im Register Europäischer Psychologen eingetragen, und Arbeits- und Organisationspsychologie ist eine der drei wichtigsten psychologischen Spezialisierungen in Europa.

In Südafrika ist Arbeitspsychologie eine vom Health Professions Council of South Africa (HPCSA) regulierte Registrierungskategorie für den Beruf des Psychologen .

Historischer Überblick

Die historische Entwicklung der IO-Psychologie fand in den USA, Großbritannien, Australien, Deutschland, den Niederlanden und osteuropäischen Ländern wie Rumänien statt. Die Wurzeln der IO-Psychologie reichen fast bis zu den Anfängen der Psychologie als Wissenschaft zurück, als Wilhelm Wundt 1879 in Leipzig eines der ersten psychologischen Laboratorien gründete. Mitte der 1880er Jahre bildete Wundt zwei Psychologen aus, Hugo Münsterberg und James McKeen Cattell , die einen großen Einfluss auf die Entstehung der IO-Psychologie hatten. Der Erste Weltkrieg war ein Impuls für die Entwicklung des Feldes gleichzeitig in Großbritannien und den USA.

Anstatt Leistungsunterschiede als menschliche "Fehler" zu betrachten, war Cattell einer der ersten, der die Bedeutung von Unterschieden zwischen einzelnen Personen erkannte, um das Arbeitsverhalten besser zu verstehen. Walter Dill Scott , ein Zeitgenosse von Cattell, wurde 1919 zum Präsidenten der American Psychological Association (APA) gewählt und war wohl der prominenteste IO-Psychologe seiner Zeit. Scott arbeitete zusammen mit Walter Van Dyke Bingham am Carnegie Institute of Technology und entwickelte Methoden zur Auswahl und Schulung von Vertriebspersonal.

Die „industrielle“ Seite der IO-Psychologie hat ihren Ursprung in der Erforschung individueller Unterschiede, Einschätzung und Vorhersage der Arbeitsleistung. Während des Ersten Weltkriegs kristallisierte sich die Arbeitspsychologie heraus . Als Reaktion auf die Notwendigkeit, schnell neue Truppen in den Dienst zu stellen. Scott und Bingham meldeten sich freiwillig, um bei den Tests und der Vermittlung von mehr als einer Million Armeerekruten zu helfen. Im Jahr 1917 adaptierten sie zusammen mit anderen prominenten Psychologen einen bekannten Intelligenztest, den Stanford-Binet , der dazu gedacht war, eine Person nach der anderen zu testen, um ihn für Gruppentests geeignet zu machen. Der neue Test wurde Army Alpha genannt . Nach dem Krieg war die wachsende industrielle Basis in den USA ein Impulsgeber für die damalige Arbeitspsychologie. Die Privatindustrie machte sich daran, die erfolgreichen Tests von Armeepersonal nachzuahmen. Die Prüfung der geistigen Leistungsfähigkeit wurde in der Arbeitswelt bald alltäglich.

Die "organisatorische" Seite des Feldes konzentrierte sich auf das Verhalten, die Gefühle und das Wohlbefinden der Mitarbeiter. Während des Ersten Weltkriegs untersuchte Charles Myers aufgrund des Interesses der britischen Regierung an der Produktivität der Arbeiter in Munitionsfabriken die Ermüdung und das Wohlbefinden der Arbeiter. Nach dem Krieg stellte Elton Mayo fest, dass Ruhezeiten die Moral verbesserten und den Umsatz in einer Textilfabrik in Philadelphia verringerten. Später nahm er an den laufenden Hawthorne-Studien teil , wo er sich dafür interessierte, wie die Emotionen und informellen Beziehungen der Arbeiter die Produktivität beeinflussten. Die Ergebnisse dieser Studien leiteten die Human-Relations-Bewegung ein .

Der Zweite Weltkrieg brachte ein erneutes Interesse an Fähigkeitstests (um Rekruten in neue technologisch fortschrittliche Militärjobs zu platzieren), die Einführung des Assessment Centers und die Sorge um die Moral und die Müdigkeit der Arbeiter in der Kriegsindustrie. In den 1960er Jahren untersuchte Arthur Kornhauser die Auswirkungen der Einstellung psychisch instabiler Arbeitskräfte auf die Produktivität. Kornhauser untersuchte auch den Zusammenhang zwischen industriellen Arbeitsbedingungen und der psychischen Gesundheit der Arbeitnehmer sowie die Auswirkungen einer unbefriedigenden Arbeit auf das Privatleben der Arbeitnehmer. Zickar stellte fest, dass die meisten Zeitgenossen Kornhausers IO das Management bevorzugten und Kornhauser in seinem Interesse am Schutz der Arbeitnehmer weitgehend allein stand. Vinchur und Koppes (2010) stellten fest, dass ein weit verbreitetes Interesse an Stress am Arbeitsplatz eine relativ neue Entwicklung ist (S. 22).

Die Abteilung für Arbeitspsychologie der ehemaligen American Association of Applied Psychology wurde eine Abteilung innerhalb der APA und wurde zur Abteilung 14 der APA. Zunächst hieß sie Abteilung Arbeits- und Wirtschaftspsychologie. 1962 wurde der Name in Abteilung Arbeitspsychologie geändert. 1973 wurde sie erneut umbenannt, diesmal in Abteilung Arbeits- und Organisationspsychologie. 1982 wurde die Einheit unabhängiger von der APA und ihr Name wurde diesmal in Gesellschaft für Arbeits- und Organisationspsychologie geändert .

Die Umbenennung der Abteilung von „Arbeitspsychologie“ in „Arbeits- und Organisationspsychologie“ spiegelte die Verlagerung der Arbeit von Arbeitspsychologen wider, die sich ursprünglich mit dem Arbeitsverhalten aus der individuellen Perspektive befasst hatten und die Leistung und Einstellungen einzelner Arbeitnehmer untersuchten. Ihre Arbeit wurde breiter. Das Gruppenverhalten am Arbeitsplatz wurde zu einem würdigen Studiengegenstand. Die Betonung auf „organisatorisch“ unterstreicht die Tatsache, dass eine Person, wenn sie einer Organisation beitritt (zB der Organisation, die sie eingestellt hat), einem gemeinsamen Ziel und einer gemeinsamen Reihe von Arbeitsabläufen ausgesetzt ist. In den 1970er Jahren wurden in Großbritannien Hinweise auf die Arbeitspsychologie häufiger als auf die IO-Psychologie.

Laut Bryan und Vinchur „während der Popularität der Organisationspsychologie [in den 1960er und 1970er Jahren] die Forschung und Praxis in den traditionellen Bereichen der Arbeitspsychologie fortgesetzt wurde, hauptsächlich angetrieben durch die Arbeitsgesetzgebung und die Rechtsprechung“. Bei den Auswahlbemühungen sowie bei den den Auswahlinstrumenten zugrunde liegenden Stellenanalysen lag der Fokus auf Fairness und Validität. Beispielsweise zeigte die IO-Psychologie ein verstärktes Interesse an verhaltensverankerten Bewertungsskalen . Welche Kritiker es an der IO-Psychologie gab, warf der Disziplin vor, nur auf die Anliegen des Managements einzugehen.

Von den 1980er bis 2010er Jahren fanden weitere Veränderungen in der IO-Psychologie statt. Forscher verfolgten zunehmend einen mehrstufigen Ansatz und versuchten, Verhaltensphänomene sowohl auf der Ebene der Organisation als auch auf der Ebene des einzelnen Arbeiters zu verstehen. Auch die individuellen Bedürfnisse und Erwartungen der Mitarbeiter wurden stärker berücksichtigt. So hat sich beispielsweise eine Betonung der organisatorischen Gerechtigkeit und des psychologischen Vertrags ebenso etabliert wie die eher traditionellen Anliegen der Auswahl und Ausbildung. Methodische Neuerungen (zB Metaanalysen , Strukturgleichungsmodellierung ) wurden übernommen. Mit der Verabschiedung des American with Disabilities Act im Jahr 1990 und parallelen Gesetzen in anderen Teilen der Welt sah die IO-Psychologie eine verstärkte Betonung auf "Fairness in Personalentscheidungen". Die Ausbildungsforschung stützte sich zunehmend auf Fortschritte in der Pädagogischen Psychologie und Kognitionswissenschaft .

Forschungsmethoden

Wie oben beschrieben, werden IO-Psychologen nach dem Wissenschaftler-Practitioner-Modell ausgebildet . IO-Psychologen verlassen sich auf eine Vielzahl von Methoden, um Organisationsforschung durchzuführen. Die von IO-Psychologen verwendeten Studiendesigns umfassen Umfragen , Experimente , Quasi-Experimente und Beobachtungsstudien . IO-Psychologen stützen sich auf verschiedene Datenquellen, darunter menschliche Urteile, historische Datenbanken, objektive Messungen der Arbeitsleistung (z. B. Verkaufsvolumen) sowie Fragebögen und Umfragen. Zur Beurteilung einer Vielzahl berufsrelevanter Konstrukte wurden zuverlässige Messgrößen mit eindeutiger Konstruktvaliditätsevidenz entwickelt.

IO-Forscher wenden quantitative statistische Methoden an. Quantitative Methoden, die in der IO-Psychologie verwendet werden, umfassen Korrelation , multiple Regression und Varianzanalyse . Zu den fortgeschritteneren statistischen Methoden, die in der IO-Forschung verwendet werden, gehören die logistische Regression , die Strukturgleichungsmodellierung und die hierarchische lineare Modellierung (HLM; auch bekannt als Mehrebenenmodellierung ). Die IO-Forschung hat auch Metaanalysen eingesetzt . IO-Psychologen wenden auch psychometrische Methoden an, darunter Methoden der klassischen Testtheorie , der Generalisierbarkeitstheorie und der Item-Response-Theorie (IRT).

IO-Psychologen haben auch qualitative Methoden verwendet , die hauptsächlich Fokusgruppen , Interviews und Fallstudien umfassen . IO-Psychologen, die zur Organisationskultur forschen, haben ethnographische Techniken und teilnehmende Beobachtung eingesetzt . Eine qualitative Technik, die mit der IO-Psychologie verbunden ist, ist die Critical Incident Technique von Flanagan . IO-Psychologen verwenden auch quantitative und qualitative Methoden. I/o-Psychologen, die auf das junge Feld der Arbeitspsychologie ausgerichtet sind, haben quantitative und qualitative Methoden in einer einzigen Studie kombiniert und aufeinander abgestimmt.

Themen

Job-Analyse

Die Arbeitsanalyse umfasst eine Reihe verschiedener Methoden, einschließlich, aber nicht beschränkt auf Interviews, Fragebögen, Aufgabenanalyse und Beobachtung. Dabei geht es in erster Linie um die systematische Erfassung von Informationen über einen Arbeitsplatz. Eine aufgabenorientierte Stellenanalyse beinhaltet eine Untersuchung der Pflichten, Aufgaben und/oder Kompetenzen, die für die zu beurteilende Stelle erforderlich sind. Im Gegensatz dazu beinhaltet eine arbeiterorientierte Arbeitsanalyse eine Untersuchung der Kenntnisse, Fähigkeiten, Fähigkeiten und anderen Merkmale (KSAOs), die für eine erfolgreiche Durchführung der Arbeit erforderlich sind. Informationen aus Stellenanalysen werden für viele Zwecke genutzt, unter anderem für die Erstellung von berufsrelevanten Auswahlverfahren, Leistungsbeurteilungen und deren Kriterien sowie für die Entwicklung von Ausbildungsprogrammen.

Personalrekrutierung und -auswahl

IO-Psychologen arbeiten typischerweise mit Personalspezialisten zusammen, um (a) Rekrutierungsprozesse und (b) Personalauswahlsysteme zu entwerfen. Personalrekrutierung ist der Prozess , qualifizierte Kandidaten in der Belegschaft zu identifizieren und zu bekommen sie für Arbeitsplätze innerhalb einer Organisation zu übernehmen. Die Personalbeschaffungsprozesse umfassen die Entwicklung von Stellenausschreibungen, die Schaltung von Anzeigen, die Definition von Schlüsselqualifikationen für Bewerber und das Aussortieren unqualifizierter Bewerber.

Personalauswahl ist der systematische Prozess der Einstellung und Beförderung von Personal. Personalauswahlsysteme verwenden evidenzbasierte Praktiken, um die qualifiziertesten Kandidaten zu ermitteln. Die Personalauswahl umfasst sowohl die neu eingestellten als auch die Personen, die innerhalb der Organisation befördert werden können. Zu den gängigen Auswahlinstrumenten gehören Fähigkeitstests (z. B. kognitiv, physisch oder psychomotorisch), Wissenstests, Persönlichkeitstests , strukturierte Interviews , die systematische Erhebung biografischer Daten und Arbeitsproben. IO-Psychologen müssen Beweise dafür auswerten, inwieweit Auswahlinstrumente die Arbeitsleistung vorhersagen.

Personalauswahlverfahren werden in der Regel anhand einer oder mehrerer der folgenden Validitätsarten validiert, dh als berufsrelevant nachgewiesen : Inhaltsvalidität , Konstruktvalidität und/oder kriteriumsbezogene Validität . IO-Psychologen müssen bei der Personalauswahl professionelle Standards einhalten. SIOP (zB Grundsätze für die Validierung und Einsatz von Personalauswahlverfahren ) und APA zusammen mit dem National Council on Measurement in Education (zB Standards für pädagogische und psychologische Tests sind Quellen dieser Normen. Die Equal Employment Opportunity Commission ‚s Uniform Leitlinien sind Einfluss auf die Personalauswahlentscheidungen haben.

Eine Metaanalyse der Auswahlmethoden ergab, dass die allgemeine geistige Leistungsfähigkeit der beste Gesamtprädiktor für die Arbeitsleistung und den Ausbildungserfolg war.

Leistungsbeurteilung/Management

Leistungsbeurteilung oder Leistungsbewertung ist der Prozess, bei dem das Arbeitsverhalten und die Arbeitsergebnisse einer Einzelperson oder einer Gruppe anhand der Erwartungen von Managern und anderen an die Stelle bewertet werden. Leistungsbeurteilung wird häufig bei Beförderungs- und Vergütungsentscheidungen, zur Gestaltung und Validierung von Personalauswahlverfahren und für das Leistungsmanagement verwendet. Leistungsmanagement ist der Prozess der Bereitstellung von Leistungsfeedback in Bezug auf Erwartungen und verbesserungsrelevante Informationen (z. B. Coaching, Mentoring). Leistungsmanagement kann auch das Dokumentieren und Verfolgen von Leistungsinformationen für organisatorische Bewertungszwecke umfassen.

Ein IO-Psychologe würde normalerweise Informationen aus der Jobanalyse verwenden, um die Leistungsdimensionen eines Jobs zu bestimmen und dann eine Bewertungsskala erstellen , um jedes Leistungsniveau für den Job zu beschreiben. Häufig wäre der Psychologe der IO dafür verantwortlich, das Organisationspersonal im Umgang mit dem Leistungsbewertungsinstrument zu schulen, einschließlich Möglichkeiten zur Minimierung von Verzerrungen bei der Verwendung der Bewertungsskala und zur Bereitstellung eines effektiven Leistungsfeedbacks.

Individuelles Assessment und Psychometrie

Die individuelle Bewertung beinhaltet die Messung individueller Unterschiede . IO-Psychologen führen individuelle Assessments durch, um Unterschiede zwischen Bewerbern für eine Anstellung sowie Unterschiede zwischen Mitarbeitern zu bewerten. Die gemessenen Konstrukte beziehen sich auf die Arbeitsleistung. Bei Anstellungskandidaten ist die individuelle Beurteilung oft Teil des Personalauswahlprozesses. Diese Bewertungen können schriftliche Tests, Eignungstests, körperliche Tests, psychomotorische Tests, Persönlichkeitstests , Integritäts- und Zuverlässigkeitstests, Arbeitsproben, Simulationen und Assessment Center umfassen .

Gesundheit und Wohlbefinden am Arbeitsplatz

Ein wichtiger Schwerpunkt im Bereich IO ist die Gesundheit, Sicherheit und das Wohlbefinden der Mitarbeiter. Zu den Themen gehören Arbeitsunfälle und damit verbundene Verletzungen, Muskel-Skelett-Erkrankungen , berufliche Belastungen und Gewalt am Arbeitsplatz , die alle Themen innerhalb des zugehörigen interdisziplinären Feldes der arbeitsmedizinischen Psychologie sind .

Beruflicher Stress

Es gibt viele Aspekte der Arbeit, die für Mitarbeiter stressig sein können. Die Forschung hat eine Reihe von Stressoren am Arbeitsplatz (Umweltbedingungen bei der Arbeit) identifiziert, die zu Belastungen beitragen (unerwünschtes Verhalten, emotionale, physische und psychische Reaktionen). Beruflicher Stress kann aufgrund der Emotionen, die der Arbeitsstress hervorruft, Auswirkungen auf die Unternehmensleistung haben. Zum Beispiel kann ein Stressor bei der Arbeit wie ein Konflikt mit einem Vorgesetzten Ärger auslösen, der wiederum kontraproduktives Verhalten am Arbeitsplatz motiviert. Zur Erklärung des Arbeitsstressprozesses wurde eine Reihe von prominenten Modellen für Arbeitsstress entwickelt, darunter das von Sozialpsychologen der University of Michigan entwickelte Person-Umwelt-(PE) -Anpassungsmodell und die Nachfragekontrolle (-Unterstützung) und Anstrengung -Belohnungsungleichgewichtsmodelle , die von Soziologen entwickelt wurden.

Die Forschung hat auch den beruflichen Stress in bestimmten Berufen untersucht, darunter Polizei, Allgemeinmediziner und Zahnärzte. Ein weiteres Problem war die Beziehung zwischen beruflichem Stress und dem Familienleben. Andere IO-Forscher haben geschlechtsspezifische Unterschiede im Führungsstil sowie Stress und Belastung im Job im Kontext von von Männern und Frauen dominierten Industrien und arbeitslosen Belastungen untersucht. Beruflicher Stress wurde auch mit mangelnder Übereinstimmung zwischen Menschen und ihren Arbeitsplätzen in Verbindung gebracht.

Arbeitssicherheit

Unfälle und Sicherheit am Arbeitsplatz sind wegen der allzu häufigen schweren Verletzungen und Todesfälle wichtig. Die Forschung hat Unfälle mit psychosozialen Faktoren am Arbeitsplatz in Verbindung gebracht, darunter Überarbeitung, die zu Müdigkeit führt , Gewalt am Arbeitsplatz und Nachtschichten. „Stress-Audits“ können Organisationen dabei helfen, verschiedene Arbeitssicherheitsvorschriften einzuhalten. Psychosoziale Gefahren können Muskel-Skelett-Erkrankungen betreffen . Ein psychosozialer Faktor im Zusammenhang mit dem Unfallrisiko ist das Sicherheitsklima, das sich auf die Wahrnehmung der Mitarbeiter bezieht, inwieweit ihre Arbeitsorganisation der Sicherheit Priorität einräumt. Im Gegensatz dazu bezieht sich das psychosoziale Sicherheitsklima auf die "Richtlinien, Praktiken und Verfahren" des Managements, die darauf abzielen, die psychische Gesundheit der Arbeitnehmer zu schützen. Die Forschung zur Sicherheitsführerschaft ist auch für das Verständnis der Sicherheitsleistung der Mitarbeiter relevant. Die Forschung legt nahe, dass sicherheitsorientierte transformative Führung mit einem positiven Sicherheitsklima und sicheren Arbeitspraktiken verbunden ist.

Mobbing, Aggression und Gewalt am Arbeitsplatz

IO-Psychologen beschäftigen sich mit den verwandten Themen Mobbing, Aggression und Gewalt am Arbeitsplatz. Die IO-Forschung hat zum Beispiel herausgefunden, dass die Exposition gegenüber Gewalt am Arbeitsplatz zum Nachdenken anregt. Grübelndes Denken wird mit schlechtem Wohlbefinden in Verbindung gebracht. Untersuchungen haben ergeben, dass zwischenmenschliches aggressives Verhalten mit einer schlechteren Teamleistung verbunden ist.

Verhältnis der IO-Psychologie zur arbeitsmedizinischen Psychologie

Aus der Gesundheitspsychologie und der IO-Psychologie sowie der Arbeitsmedizin ist eine neue Disziplin, die Arbeitsmedizinische Gesundheitspsychologie (OHP), hervorgegangen . OHP beschäftigt sich mit Themenfeldern wie den Auswirkungen beruflicher Stressoren auf die psychische und körperliche Gesundheit, den gesundheitlichen Auswirkungen von unfreiwilliger Arbeitslosigkeit , Gewalt und Mobbing am Arbeitsplatz, psychosozialen Faktoren, die das Unfallrisiko und die Sicherheit beeinflussen, die Vereinbarkeit von Familie und Beruf sowie Interventionskonzepte die Gesundheit der Arbeitnehmer zu verbessern/zu schützen. Spector beobachtet , dass eines der Probleme IO Psychologen in den späten 20ern mit Blick auf ^th Jahrhundert , die in der Gesundheit der arbeitenden Menschen in dem Feldwiderstand interessieren wurden Papiere auf der Gesundheit der Arbeiter zu veröffentlichen. Im 21 ^st Jahrhundert schloss sich mehr IO Psychologen mit ihren OHP Kollegen aus anderen Disziplinen in Arbeit und Gesundheit zu erforschen.

Arbeitsgestaltung

Arbeitsgestaltung betrifft den "Inhalt und die Organisation der eigenen Arbeitsaufgaben, Aktivitäten, Beziehungen und Verantwortlichkeiten". Untersuchungen haben gezeigt, dass die Arbeitsgestaltung wichtige Auswirkungen auf einzelne Mitarbeiter hat (z. B. Grad des Engagements, Arbeitsbelastung, Verletzungsgefahr), Teams (z. B. wie effektiv Teams ihre Aktivitäten koordinieren), Organisationen (z. B. Produktivität, Sicherheit, Effizienz) Ziele) und der Gesellschaft (z. B. ob eine Nation die Fähigkeiten ihrer Bevölkerung nutzt oder ein effektives Altern fördert).

IO-Psychologen überprüfen Arbeitsaufgaben, Beziehungen und die Denkweise einer Person über ihre Arbeit, um sicherzustellen, dass ihre Rollen sinnvoll und motivierend sind und so zu mehr Produktivität und Arbeitszufriedenheit führen. Bewusste Eingriffe, die auf eine Änderung der Arbeitsgestaltung abzielen, werden manchmal als Arbeitsneugestaltung bezeichnet. Solche Interventionen können durch das Management einer Organisation (zB Job Rotation , Joberweiterung , Job Enrichment ) oder durch einzelne Arbeitnehmer (zB Job Crafting , Rolleninnovation, idiosynkratische Ideale) initiiert werden .

Vergütung und Entschädigung

Die Vergütung umfasst Löhne oder Gehälter, Prämien, Renten-/ Altersvorsorgebeiträge und Leistungen an Arbeitnehmer , die in Bargeld umgewandelt werden oder den Lebensunterhalt ersetzen können. IO-Psychologen können gebeten werden, eine Stellenbewertung durchzuführen , um die Vergütungsstufen und -bereiche festzulegen. IO-Psychologen können auch als Sachverständige in Fällen von Entgeltdiskriminierung fungieren , wenn von Arbeitnehmern Entgeltunterschiede für ähnliche Arbeiten geltend gemacht werden.

Training und Trainingsbewertung

Training beinhaltet die systematische Vermittlung von Fähigkeiten, Konzepten oder Einstellungen, die zu einer verbesserten Leistung in einer anderen Umgebung führen. Da viele Personen, die für eine Stelle eingestellt werden, nicht bereits mit allen Aufgaben vertraut sind, die die Stelle erfordert, kann eine Schulung erforderlich sein, um der Person zu helfen, die Stelle effektiv auszuführen. Es gibt Hinweise darauf, dass Schulungen oft effektiv sind und in Bezug auf höhere Nettoumsätze und Bruttogewinne pro Mitarbeiter erfolgreich sind.

Ähnlich wie beim Leistungsmanagement (siehe oben) würde ein IO-Psychologe eine Jobanalyse in Verbindung mit der Anwendung der Prinzipien des Instruktionsdesigns verwenden , um ein effektives Trainingsprogramm zu erstellen. Ein Ausbildungsprogramm wird am Ende wahrscheinlich eine summative Bewertung enthalten , um sicherzustellen, dass die Auszubildenden die Ausbildungsziele erreicht haben und die angestrebten Arbeitsaufgaben auf einem akzeptablen Niveau ausführen können. Schulungsprogramme beinhalten oft formative Evaluationen , um die Wirkung der Schulung im Verlauf der Schulung zu beurteilen. Formative Evaluationen können verwendet werden, um Probleme in Trainingsverfahren zu lokalisieren und IO-Psychologen dabei zu helfen, während des Trainings korrigierende Anpassungen vorzunehmen.

Die Grundlage für Trainingsprogramme ist das Lernen . Lernergebnisse können in drei große Kategorien eingeteilt werden: kognitive, kompetenzbasierte und affektive Ergebnisse. Kognitives Training zielt darauf ab, deklaratives Wissen oder die Kenntnis von Regeln, Fakten und Prinzipien zu vermitteln (zB Polizeitraining umfasst Gesetze und Gerichtsverfahren). Skill-based Training zielt darauf ab, verfahrenstechnisches Wissen (z. B. Fähigkeiten, die zur Verwendung eines speziellen Werkzeugs erforderlich sind) oder technische Fähigkeiten (z. B. das Verständnis der Funktionsweise von Softwareprogrammen) zu vermitteln. Beim affektiven Training geht es darum, Einzelpersonen beizubringen, bestimmte Einstellungen oder Überzeugungen zu entwickeln, die die Auszubildenden zu einem bestimmten Verhalten prädisponieren (z. B. Engagement für die Organisation zeigen, Vielfalt schätzen).

Eine Bedarfsanalyse , eine Analyse von Unternehmens- und individuellen Ziele, wird oft vor der Entwicklung eines Trainingsprogramms unternommen. Darüber hinaus ist eine sorgfältige Bedarfsanalyse erforderlich, um ein systematisches Verständnis dafür zu entwickeln, wo Schulungsbedarf besteht, was gelehrt werden soll und wer geschult werden soll. Eine Analyse des Schulungsbedarfs umfasst normalerweise einen dreistufigen Prozess, der eine Organisationsanalyse , eine Aufgabenanalyse und eine Personenanalyse umfasst .

Eine Organisationsanalyse ist eine Untersuchung der organisatorischen Ziele und Ressourcen sowie des organisatorischen Umfelds. Die Ergebnisse einer Organisationsanalyse helfen dabei, zu bestimmen, wohin die Ausbildung gelenkt werden sollte. Die Analyse identifiziert den Schulungsbedarf verschiedener Abteilungen oder Untereinheiten. Es bewertet systematisch Manager, Kollegen und technologische Unterstützung für den Transfer von Schulungen . Eine Organisationsanalyse berücksichtigt auch das Klima der Organisation und ihrer Untereinheiten. Wenn beispielsweise in der gesamten Organisation oder in Untereinheiten der Organisation (z. B. der Produktion) ein Klima für Sicherheit betont wird, wird der Schulungsbedarf wahrscheinlich eine Betonung der Sicherheit widerspiegeln. Eine Aufgabenanalyse verwendet die Ergebnisse einer Jobanalyse, um zu bestimmen, was für eine erfolgreiche Arbeitsleistung erforderlich ist, und trägt zu den Schulungsinhalten bei. Da Unternehmen zunehmend versuchen, "Kernkompetenzen" zu identifizieren, die für alle Jobs erforderlich sind, kann die Aufgabenanalyse auch eine Bewertung der Kompetenzen umfassen. Eine Personenanalyse identifiziert, welche Personen innerhalb einer Organisation geschult werden sollten und welche Art von Anleitung sie benötigen. Die Bedürfnisse der Mitarbeiter können mit einer Vielzahl von Methoden bewertet werden, um Schwachstellen zu identifizieren, die durch Schulungen behoben werden können.

Motivation am Arbeitsplatz

Die Arbeitsmotivation spiegelt die Energie wider, die eine Person aufwendet, „um arbeitsbezogenes Verhalten zu initiieren und seine Form, Richtung, Intensität und Dauer zu bestimmen“. Motivation wird im Allgemeinen als ein theoretisches Konstrukt angesehen, das Verhalten antreibt. Ein Anreiz ist eine erwartete Belohnung, von der angenommen wird, dass sie eine Person dazu bringt, sich auf eine bestimmte Weise zu verhalten. Die Motivation variiert von Person zu Person. Um seinen Einfluss auf das Verhalten zu studieren, muss er zusammen mit Fähigkeiten und Umwelteinflüssen untersucht werden. Aufgrund der Rolle der Motivation bei der Beeinflussung des Verhaltens und der Leistung am Arbeitsplatz strukturieren viele Unternehmen die Arbeitsumgebung, um produktives Verhalten zu fördern und unproduktives Verhalten zu verhindern.

Motivation umfasst drei psychologische Prozesse: Erregung, Richtung und Intensität. Erregung ist das, was Handlungen auslöst. Es wird oft durch das Bedürfnis oder den Wunsch einer Person nach etwas angeheizt, das in ihrem Leben ganz oder teilweise fehlt. Richtung bezieht sich auf den Weg, den Mitarbeiter einschlagen, um die Ziele zu erreichen, die sie sich selbst gesetzt haben. Intensität ist die Energiemenge, die Mitarbeiter in eine zielgerichtete Arbeitsleistung stecken. Das Intensitätsniveau spiegelt oft die Bedeutung und Schwierigkeit des Ziels wider. Diese psychologischen Prozesse beinhalten vier Faktoren. Die Motivation dient erstens dazu, die Aufmerksamkeit zu lenken, indem sie sich auf bestimmte Themen, Personen, Aufgaben usw. konzentriert. Zweitens dient sie dazu, Anstrengungen zu stimulieren. Drittens beeinflusst Motivation die Ausdauer. Schließlich beeinflusst die Motivation die Wahl und Anwendung aufgabenbezogener Strategien.

Organisationsklima

Das Organisationsklima ist die Wahrnehmung der Mitarbeiter darüber, was in einer Organisation wichtig ist, d. h. welche Verhaltensweisen gefördert oder entmutigt werden. Sie kann bei einzelnen Mitarbeitern (Klimawahrnehmung) oder gemittelt über Mitarbeitergruppen innerhalb einer Abteilung oder Organisation (Organisationsklima) gemessen werden. Klimas konzentrieren sich normalerweise auf bestimmte Mitarbeiterergebnisse oder das sogenannte „Klima für etwas“. Es gibt mehr als ein Dutzend Klimatypen, die bewertet und untersucht wurden. Einige der beliebtesten sind:

Kundenservice -Klima : Der Schwerpunkt liegt auf der Bereitstellung eines guten Service. Es hat sich gezeigt, dass es sich auf die Serviceleistung der Mitarbeiter bezieht.

Diversity-Klima: Das Ausmaß, in dem Unternehmen Unterschiede zwischen Mitarbeitern wertschätzen und erwarten, dass Mitarbeiter alle mit Respekt behandeln. Es wurde mit der Arbeitszufriedenheit in Verbindung gebracht .

Psychosoziales Sicherheitsklima: Ein solches Klima führt dazu, dass Mitarbeiter die psychologische Sicherheit betonen, was bedeutet, dass sich die Menschen frei fühlen, sie selbst zu sein und ihre Ansichten zu äußern, ohne befürchten zu müssen, kritisiert oder lächerlich gemacht zu werden.

Sicherheitsklima : Solche Organisationen legen Wert auf Sicherheit und haben weniger Unfälle und Verletzungen.

Klima betrifft Unternehmensrichtlinien und -praktiken, die bestimmte Verhaltensweisen von Mitarbeitern fördern oder davon abhalten. Geteilte Wahrnehmungen dessen, was die Organisation hervorhebt (Organisationsklima), sind Teil der Unternehmenskultur, aber Kultur betrifft weit mehr als geteilte Wahrnehmungen, wie im nächsten Abschnitt erörtert wird.

Unternehmenskultur

Obwohl es keine universelle Definition für Organisationskultur gibt, teilt ein kollektives Verständnis die folgenden Annahmen:

... dass sie einen Bezug zu Geschichte und Tradition haben, eine gewisse Tiefe haben, schwer zu fassen und zu erklären sind und interpretiert werden müssen; dass sie kollektiv sind und von Mitgliedern von Gruppen geteilt werden und in erster Linie ideellen Charakter haben und mit Werten, Verständnissen, Überzeugungen, Wissen und anderen immateriellen Werten zu tun haben; und dass sie eher ganzheitlich und subjektiv als streng rational und analytisch sind.

Die Unternehmenskultur beeinflusst nachweislich wichtige organisatorische Ergebnisse wie Leistung, Attraktivität, Rekrutierung, Bindung, Mitarbeiterzufriedenheit und Mitarbeiterwohlbefinden. Es gibt drei Ebenen der Unternehmenskultur: Artefakte, gemeinsame Werte sowie grundlegende Überzeugungen und Annahmen. Artefakte umfassen die physischen Komponenten der Organisation, die kulturelle Bedeutung vermitteln. Gemeinsame Werte sind die Präferenzen einzelner Personen in Bezug auf bestimmte Aspekte der Unternehmenskultur (zB Loyalität, Kundenservice). Grundüberzeugungen und Annahmen beinhalten die Eindrücke von Einzelpersonen über die Vertrauenswürdigkeit und Unterstützung einer Organisation und sind oft tief in der Unternehmenskultur verwurzelt.

Neben einer Gesamtkultur gibt es in Organisationen auch Subkulturen. Subkulturen können abteilungsbezogen (zB unterschiedliche Arbeitseinheiten) oder durch geografische Unterscheidung definiert sein. Obwohl es keinen einheitlichen „Typ“ von Organisationskultur gibt, haben einige Forscher Modelle entwickelt, um verschiedene Organisationskulturen zu beschreiben.

Gruppenverhalten

Gruppenverhalten umfasst die Interaktionen zwischen Individuen in einem Kollektiv. Die Meinungen , Einstellungen und Anpassungen der Individuen beeinflussen das Gruppenverhalten, wobei das Gruppenverhalten wiederum diese Meinungen usw. beeinflusst. Es wird angenommen, dass die Interaktionen bei einem Individuum, das Teil des Kollektivs ist, eine gewisse Bedürfnisbefriedigung erfüllen. Ein spezifischer Bereich der IO-Forschung im Gruppenverhalten ist die Teamdynamik und Teameffektivität.

Teameffektivität

Organisationen organisieren oft Teams, weil Teams in kurzer Zeit viel mehr Arbeit erledigen können als ein Einzelner. Die IO-Forschung hat den Schaden untersucht, den Aggression am Arbeitsplatz der Teamleistung zufügt.

Teamzusammensetzung

Die Teamzusammensetzung oder die Konfiguration von Wissen, Fähigkeiten, Fähigkeiten und anderen Eigenschaften von Teammitgliedern beeinflusst die Teamarbeit grundlegend. Die Teamzusammensetzung kann bei der Auswahl und dem Management von Teams berücksichtigt werden, um die Wahrscheinlichkeit des Teamerfolgs zu erhöhen. Um qualitativ hochwertige Ergebnisse zu erzielen, sind Teams, die aus Mitgliedern mit höheren Fähigkeiten bestehen, wahrscheinlich effektiver als Teams, die aus Mitgliedern mit geringeren Fähigkeiten bestehen. Teams, die Mitglieder mit unterschiedlichen Fähigkeiten umfassen, zeigen wahrscheinlich auch eine verbesserte Teamleistung. Teammitglieder sollten auch in Bezug auf Persönlichkeitsmerkmale, Werte und Arbeitsstile kompatibel sein. Es gibt substanzielle Beweise dafür, dass Persönlichkeitsmerkmale und -werte die Art der Teamarbeit prägen und die Teamleistung beeinflussen können.

Teamaufgabengestaltung

Eine grundlegende Frage bei der Gestaltung von Teamaufgaben ist, ob eine Aufgabe überhaupt für ein Team geeignet ist. Aufgaben, die überwiegend eigenständiges Arbeiten erfordern, werden am besten Einzelpersonen überlassen, und Teamaufgaben sollten solche Aufgaben umfassen, die hauptsächlich aus interdependenter Arbeit bestehen. Wenn eine bestimmte Aufgabe für ein Team geeignet ist, kann das Aufgabendesign eine Schlüsselrolle für die Teameffektivität spielen.

Die Berufsmerkmalstheorie identifiziert zentrale Arbeitsdimensionen, die sich auf Motivation, Zufriedenheit, Leistung usw. auswirken. Zu diesen Dimensionen gehören Qualifikationsvielfalt, Aufgabenidentität, Aufgabenbedeutung, Autonomie und Feedback. Die Dimensionen passen gut zur Teamumgebung. Einzelne Mitarbeiter, die herausfordernde, interessante und ansprechende Teamaufgaben ausführen, sind eher motiviert, größere Anstrengungen zu unternehmen und bessere Leistungen zu erbringen als Teammitglieder, die an Aufgaben arbeiten, denen diese Eigenschaften fehlen.

Organisatorische Ressourcen

Organisationsunterstützungssysteme wirken sich auf die Teameffektivität aus und stellen Ressourcen für Teams bereit, die in einer Multi-Team-Umgebung arbeiten. Bei der Anstellung neuer Teams werden zunächst organisatorische Enabling-Ressourcen identifiziert. Beispiele für unterstützende Ressourcen sind Einrichtungen, Ausrüstung, Informationen, Schulungen und Führung. Typischerweise werden teamspezifische Ressourcen (zB Budgetressourcen, Humanressourcen) zur Verfügung gestellt. Teamspezifische Personalressourcen repräsentieren die einzelnen Mitwirkenden, die als Teammitglieder ausgewählt werden. Teaminterne Prozesse (zB Aufgabengestaltung, Aufgabenzuweisung) beziehen diese teamspezifischen Ressourcen ein.

Teams funktionieren auch in dynamischen Multi-Team-Umgebungen. Teams müssen häufig auf sich ändernde organisatorische Eventualitäten reagieren. Eventualitäten, die Teams betreffen, umfassen Einschränkungen, die sich aus Bedingungen ergeben, unter denen organisatorische Ressourcen nicht ausschließlich für bestimmte Teams vorgesehen sind. Wenn Ressourcen knapp sind, müssen sie von mehreren Teams geteilt werden.

Teambelohnungen

Organisatorische Belohnungssysteme treiben die Stärkung und Verbesserung der Bemühungen der einzelnen Teammitglieder voran; solche Bemühungen tragen dazu bei, die Teamziele zu erreichen. Mit anderen Worten, Belohnungen, die einzelnen Teammitgliedern gewährt werden, sollten von der Leistung des gesamten Teams abhängig sein.

Es sind mehrere Gestaltungselemente erforderlich, damit organisatorische Belohnungssysteme erfolgreich funktionieren. Damit eine kollektive Bewertung für die einzelnen Teammitglieder angemessen ist, müssen die Aufgaben der Gruppe in hohem Maße voneinander abhängig sein. Ist dies nicht der Fall, ist eine Einzelbewertung besser geeignet als eine Teambewertung. Zweitens müssen Belohnungssysteme auf individueller Ebene und Belohnungssysteme auf Teamebene kompatibel sein. Es wäre beispielsweise unfair, das gesamte Team für eine gute Arbeit zu belohnen, wenn nur ein Teammitglied die meiste Arbeit erledigt. Dieses Teammitglied würde Teams und Teamarbeit höchstwahrscheinlich negativ sehen und würde in Zukunft nicht mehr in einem Team arbeiten wollen. Drittens muss eine Unternehmenskultur geschaffen werden, die Mitarbeiter unterstützt und belohnt, die an den Wert von Teamarbeit glauben und eine positive Einstellung zu teambasierter Belohnung haben.

Teamziele

Ziele motivieren möglicherweise Teammitglieder, wenn Ziele drei Elemente enthalten: Schwierigkeit, Akzeptanz und Spezifität. Unter schwierigen Zielbedingungen tendieren Teams mit engagierteren Mitgliedern dazu, Teams mit weniger engagierten Mitgliedern zu übertreffen. Wenn sich Teammitglieder zu Teamzielen verpflichten, hängt die Teameffektivität davon ab, wie unterstützend die Mitglieder einander sind. Die Ziele der einzelnen Teammitglieder und die Teamziele interagieren miteinander. Team- und Einzelziele müssen aufeinander abgestimmt werden. Individuelle Ziele müssen mit den Teamzielen übereinstimmen, damit ein Team effektiv sein kann.

Arbeitszufriedenheit und Engagement

Es wird oft angenommen, dass die Arbeitszufriedenheit das Ausmaß widerspiegelt, in dem ein Arbeitnehmer seine Arbeit oder einzelne Aspekte oder Facetten der Arbeit mag. Es ist eines der am stärksten erforschten Themen der IO-Psychologie. Arbeitszufriedenheit hat einen theoretischen und praktischen Nutzen für das Feld. Es wurde mit wichtigen Arbeitsergebnissen in Verbindung gebracht, darunter Einstellungsvariablen (z. B. berufliches Engagement, organisatorisches Engagement), Fehlzeiten, Fluktuationsabsichten, tatsächliche Fluktuation, Arbeitsleistung und Anspannung. Eine Metaanalyse ergab, dass die Arbeitszufriedenheit mit der Lebenszufriedenheit, dem Glück, dem positiven Affekt und dem Fehlen von negativem Affekt zusammenhängt.

Produktives Verhalten

Produktives Verhalten ist definiert als Mitarbeiterverhalten, das positiv zu den Zielen und Zielen einer Organisation beiträgt. Wenn ein Arbeitnehmer eine neue Stelle antritt, gibt es eine Übergangszeit, in der er möglicherweise keinen wesentlichen Beitrag leistet. Um diesen Übergang zu unterstützen, benötigt ein Mitarbeiter in der Regel eine berufsbezogene Ausbildung. In finanzieller Hinsicht stellt produktives Verhalten den Punkt dar, an dem eine Organisation beginnt, eine gewisse Rendite aus der Investition zu erzielen, die sie in einen neuen Mitarbeiter getätigt hat. IO-Psychologen konzentrieren sich normalerweise mehr auf produktives Verhalten als auf die Arbeits- oder Aufgabenleistung, einschließlich der Leistung in und außerhalb der Rolle. Die Leistung in der Rolle sagt Managern, wie gut ein Mitarbeiter die erforderlichen Aspekte der Arbeit erfüllt; Nebenrollenleistung umfasst Verhaltensweisen, die nicht unbedingt für den Job erforderlich sind, aber dennoch zur Effektivität der Organisation beitragen. Durch die Berücksichtigung sowohl der rolleninternen als auch der rollenexternen Leistung kann ein IO-Psychologe die Effektivität der Mitarbeiter (wie gut sie das tun, wofür sie eingestellt wurden), die Effizienz (Outputs zu relativen Inputs) und die Produktivität (wie viel sie helfen der Organisation, ihre Ziele zu erreichen). Drei Formen produktiven Verhaltens, die IO-Psychologen häufig bewerten, sind die Arbeitsleistung, das organisationale Bürgerverhalten (siehe unten) und die Innovation.

Arbeitsleistung

Die Arbeitsleistung stellt Verhaltensweisen dar, die Mitarbeiter während der Arbeit ausführen und die zu den Unternehmenszielen beitragen. Diese Verhaltensweisen werden von einer Organisation im Rahmen der Verantwortlichkeiten eines Mitarbeiters formell bewertet. Um die Arbeitsleistung zu verstehen und letztendlich vorherzusagen, ist es wichtig, den Begriff genau zu definieren. Bei der Arbeitsleistung geht es um Verhaltensweisen, die innerhalb der Kontrolle des Mitarbeiters liegen und nicht um Ergebnisse (Effektivität), die mit der Erzielung von Ergebnissen verbundenen Kosten (Produktivität), die Ergebnisse, die in einem bestimmten Zeitraum erreicht werden können (Effizienz) oder den Wert und die Organisation auf ein bestimmtes Leistungs-, Effektivitäts-, Produktivitäts- oder Effizienzniveau (Nutzwert) setzt.

Um die Arbeitsleistung zu modellieren, haben Forscher versucht, eine Reihe von Dimensionen zu definieren, die allen Berufen gemeinsam sind. Die Verwendung eines gemeinsamen Satzes von Dimensionen bietet eine konsistente Grundlage für die Leistungsbewertung und ermöglicht den Vergleich der Leistung über verschiedene Jobs hinweg. Leistung wird im Allgemeinen in zwei Hauptkategorien eingeteilt: in der Rolle (technische Aspekte eines Jobs) und in der Nebenrolle (nicht-technische Fähigkeiten wie Kommunikationsfähigkeiten und gute Teamfähigkeit). Obwohl diese Unterscheidung im Verhalten in Frage gestellt wurde, wird sie häufig sowohl von Mitarbeitern als auch von der Geschäftsleitung vorgenommen. Ein Leistungsmodell von Campbell unterteilt die Leistung in In-Rolle- und Extra-Rolle-Kategorien. Campbell bezeichnete berufsspezifische Aufgabenkompetenz und nicht-berufsspezifische Aufgabenkompetenz als rollenspezifische Dimensionen, während schriftliche und mündliche Kommunikation, Anstrengung demonstrieren, persönliche Disziplin wahren, Leistung von Kollegen und Teams erleichtern, Supervision und Führung sowie Management und Verwaltung als zusätzliche Rollenabmessungen. Murphys Modell der Arbeitsleistung unterteilte auch die Arbeitsleistung in rolleninterne und rollenexterne Kategorien. Aufgabenorientierte Verhaltensweisen bestanden jedoch aus der In-Rollen-Kategorie und der Extra-Rollen-Kategorie, die zwischenmenschlich orientiertes Verhalten, Ausfallverhalten und destruktive und gefährliche Verhaltensweisen umfassten. Es wurde jedoch in Frage gestellt, ob die Messung der Arbeitsleistung normalerweise durch Bleistift-/Papiertests, Berufsfähigkeitstests, praktische Tests vor Ort, praktische Tests außerhalb des Standorts, High-Fidelity-Simulationen, symbolische Simulationen erfolgt , Aufgabenbewertungen und globale Bewertungen. Diese verschiedenen Tools werden häufig verwendet, um die Leistung bei bestimmten Aufgaben und die allgemeine Arbeitsleistung zu bewerten. Van Dyne und LePine entwickelten ein Messmodell, bei dem die Gesamtleistung des Arbeitsplatzes anhand der Campbell-Kategorien für rollenbezogene und zusätzliche Rollen bewertet wurde. Hier spiegelte sich die Leistung in der Rolle darin wider, wie gut "die Mitarbeiter ihre Leistungserwartungen erfüllten und die Aufgaben, die die Arbeit der Mitarbeiter ausmachten, gut erfüllten". Dimensionen, wie gut der Mitarbeiter andere bei seiner Arbeit zum Wohle der Gruppe unterstützt, ob der Mitarbeiter neue Ideen für Projekte oder Verfahrensänderungen äußert und ob der Mitarbeiter Funktionen wahrnimmt, die der Gruppe helfen, die Kategorie Extra-Rolle zu bilden.

Zur Beurteilung der Arbeitsleistung müssen verlässliche und valide Messgrößen etabliert werden. Während es bei Leistungsbewertungen viele Fehlerquellen gibt , können Fehler durch Bewertertraining und durch den Einsatz verhaltensverankerter Bewertungsskalen reduziert werden. Solche Skalen können verwendet werden, um die Verhaltensweisen, die eine schlechte, durchschnittliche und überlegene Leistung darstellen, klar zu definieren. Weitere Faktoren, die die Messung der Arbeitsleistung erschweren, sind die Instabilität der Arbeitsleistung im Zeitverlauf aufgrund von Kräften wie sich ändernden Leistungskriterien, der Struktur des Arbeitsplatzes selbst und der Einschränkung der Variation der individuellen Leistung durch organisatorische Kräfte. Zu diesen Faktoren gehören Fehler bei der Arbeitsmessung, Akzeptanz und Rechtfertigung schlechter Leistungen und mangelnde Bedeutung der individuellen Leistung.

Die Determinanten der Arbeitsleistung bestehen aus Faktoren, die mit dem einzelnen Arbeitnehmer sowie Umweltfaktoren am Arbeitsplatz zu tun haben. Nach Campbells Modell der Determinanten der Arbeitsleistung ist die Arbeitsleistung das Ergebnis der Interaktion zwischen deklarativem Wissen (Wissen über Fakten oder Dinge), prozeduralem Wissen (Wissen darüber, was getan werden muss und wie es zu tun ist) und Motivation ( widerspiegelt die Entscheidungen eines Mitarbeiters, ob er sich anstrengen möchte, wie viel Aufwand er aufwenden möchte und ob er mit dem gewählten Aufwand verharren soll). Das Zusammenspiel dieser Faktoren zeigt, dass ein Mitarbeiter beispielsweise über ein geringes deklaratives Wissen verfügen kann, aber dennoch über ein hohes Leistungsniveau verfügen kann, wenn der Mitarbeiter über ein hohes Maß an Verfahrenskenntnis und Motivation verfügt.

Unabhängig von der Tätigkeit stechen drei Determinanten als Prädiktoren für die Leistung hervor: (1) allgemeine geistige Leistungsfähigkeit (insbesondere bei Tätigkeiten mit höherer Komplexität); (2) Berufserfahrung (obwohl es ein Gesetz des abnehmenden Ertrags gibt); und (3) das Persönlichkeitsmerkmal Gewissenhaftigkeit (Menschen, die zuverlässig und leistungsorientiert sind, die gut planen). Diese Determinanten scheinen die Leistung hauptsächlich durch den Erwerb und die Nutzung von Arbeitswissen und die Motivation, gute Leistungen zu erbringen, zu beeinflussen. Darüber hinaus umfasst ein wachsendes Forschungsgebiet zu Determinanten der Arbeitsleistung die emotionale Intelligenz.

Organisationsbürgerliches Verhalten

Organizational Citizenship Behaviors (OCBs) sind eine weitere Form des Verhaltens am Arbeitsplatz, an der IO-Psychologen beteiligt sind. OCBs sind in der Regel sowohl für die Organisation als auch für andere Arbeitnehmer von Vorteil. Dennis Organ (1988) definiert OCBs als "individuelles Verhalten, das willkürlich ist, vom formellen Belohnungssystem nicht direkt oder explizit anerkannt wird und das insgesamt das effektive Funktionieren der Organisation fördert". Verhaltensweisen, die als OCBs gelten, können in eine der folgenden fünf Kategorien fallen: Altruismus, Höflichkeit, Sportlichkeit, Gewissenhaftigkeit und bürgerliche Tugend. OCBs wurden auch auf andere Weise kategorisiert, z Gruppenzwang und nicht aus gutem Willen Die Frage, inwieweit OCBs freiwillig sind, war Gegenstand einiger Diskussionen.

Andere Untersuchungen legen nahe, dass einige Mitarbeiter OCBs durchführen, um zu beeinflussen, wie sie innerhalb der Organisation wahrgenommen werden. Obwohl diese Verhaltensweisen nicht formell Teil der Stellenbeschreibung sind, kann ihre Ausführung die Leistungsbeurteilung beeinflussen. Forscher haben die Ansicht vertreten, dass Mitarbeiter OCBs als eine Form des "Impression Managements" betreiben, ein von Erving Goffman geprägter Begriff . Goffman definierte Impression Management als "die Art und Weise, in der der Einzelne ... sich und seine Aktivitäten anderen präsentiert, die Art und Weise, wie er den Eindruck, den sie von ihm machen, lenkt und kontrolliert und die Arten von Dingen, die er währenddessen tun und nicht tun darf". seine Leistung vor ihnen aufrechtzuerhalten Einige Forscher haben die Hypothese aufgestellt, dass OCBs nicht aus gutem Willen, positivem Affekt usw. ausgeführt werden, sondern um von anderen, einschließlich Vorgesetzten, wahrgenommen zu werden.

Innovation

Vier Qualitäten sind im Allgemeinen mit kreativem und innovativem Verhalten von Individuen verbunden:

Aufgabenbezogene Fähigkeiten (allgemeine geistige Fähigkeiten und berufsspezifische Kenntnisse). Aufgabenspezifisches und fachspezifisches Wissen wird meist im Hochschulbereich erworben; es kann jedoch auch durch Mentoring und Erfahrung in einem bestimmten Bereich erworben werden.
Kreativitätsrelevante Fähigkeiten (Fähigkeit, sich über längere Zeit auf ein Problem zu konzentrieren, unproduktives Suchen aufzugeben und hartnäckige Probleme vorübergehend beiseite zu legen). Die Fähigkeit, hartnäckige Probleme beiseite zu legen, bezeichnen Jex und Britt als produktives Vergessen. Kreativitätsrelevante Fähigkeiten erfordern auch, dass der einzelne Beitragende ein Problem aus mehreren Blickwinkeln bewertet. Man muss in der Lage sein, die Perspektive verschiedener Nutzer einzunehmen. Beispielsweise würde ein Betriebsleiter, der ein Berichtsproblem analysiert und eine innovative Lösung entwickelt, die Perspektive eines Vertriebsmitarbeiters, Assistenten, Finanz-, Vergütungs- und Compliance-Beauftragten berücksichtigen.
Aufgabenmotivation (interner Wunsch, eine Aufgabe zu erfüllen und Freude an der Arbeit).

Auf organisatorischer Ebene identifizierte eine Studie von Damanpour vier spezifische Merkmale, die Innovation vorhersagen können:

Eine Bevölkerung mit hohem technischem Wissen
Spezialisierungsgrad der Organisation
Die Ebene, auf der eine Organisation nach außen kommuniziert
Funktionelle Differenzierung.

Kontraproduktives Arbeitsverhalten

Kontraproduktives Arbeitsverhalten (CWB) kann als Verhalten von Mitarbeitern definiert werden, das den Zielen einer Organisation zuwiderläuft. Diese Verhaltensweisen können beabsichtigt oder unbeabsichtigt sein und aus einer Vielzahl von zugrunde liegenden Ursachen und Motivationen resultieren. Einige CWBs haben instrumentelle Motivationen (zB Diebstahl). Es wurde vorgeschlagen, dass eine Interaktion zwischen Mensch und Umgebung verwendet werden kann, um eine Vielzahl von kontraproduktiven Verhaltensweisen zu erklären. Zum Beispiel kann ein Mitarbeiter, der die Arbeit eines anderen Mitarbeiters sabotiert, dies aufgrund einer laxen Aufsicht (Umwelt) und einer zugrunde liegenden Psychopathologie (Person) tun, die zusammenwirken, um zu einem kontraproduktiven Verhalten zu führen. Es gibt Hinweise darauf, dass eine emotionale Reaktion (z. B. Wut) auf Stress am Arbeitsplatz (z. B. unfaire Behandlung) CWBs motivieren kann.

Die am empirischsten untersuchten Formen kontraproduktiven Verhaltens sind ineffektive Arbeitsleistung , Fehlzeiten , Jobwechsel und Unfälle . Auch weniger verbreitete, aber potenziell schädlichere Formen kontraproduktiven Verhaltens wurden untersucht, darunter Gewalt und sexuelle Belästigung .

Führung

Führung kann als ein Prozess definiert werden, bei dem andere beeinflusst werden, um sich auf einen gemeinsamen Zweck zu einigen und auf gemeinsame Ziele hinzuarbeiten. Es sollte zwischen Führung und Management unterschieden werden . Führungskräfte bearbeiten administrative Aufgaben und organisieren Arbeitsumgebungen. Obwohl Führungskräfte möglicherweise auch Führungsaufgaben übernehmen müssen, konzentrieren sich Führungskräfte in der Regel darauf, ihre Anhänger zu inspirieren und eine gemeinsame Unternehmenskultur und gemeinsame Werte zu schaffen. Manager beschäftigen sich mit Komplexität, während Führungskräfte sich mit der Initiierung und Anpassung an Veränderungen beschäftigen. Führungskräfte übernehmen die Aufgaben der Planung, Budgetierung, Organisation, Besetzung, Kontrolle und Problemlösung. Im Gegensatz dazu übernehmen Führungskräfte die Aufgabe, eine Richtung oder Vision festzulegen, Menschen auf gemeinsame Ziele auszurichten, zu kommunizieren und zu motivieren.

Ansätze zur Erforschung von Führung lassen sich grob in drei Kategorien einteilen: Leader-fokussierte Ansätze, kontingenz-fokussierte Ansätze und Follower-fokussierte Ansätze.

Leader-fokussierte Ansätze

Leader-fokussierte Ansätze zielen auf die Organisationsleiter, um die Merkmale effektiver Führung zu bestimmen . Nach dem Trait-Ansatz besitzen effektivere Führungskräfte bestimmte Eigenschaften, die weniger effektiven Führungskräften fehlen. In jüngerer Zeit wird dieser Ansatz verwendet, um die Entstehung von Führungskräften vorherzusagen. Die folgenden Merkmale wurden als solche identifiziert, die das Auftauchen von Führungskräften vorhersagen, wenn es keine formelle Führungskraft gibt: hohe Intelligenz, hohes Bedürfnis nach Dominanz, hohe Eigenmotivation und soziale Wahrnehmung. Ein weiterer führungsorientierter Ansatz ist der Verhaltensansatz , der sich auf die Verhaltensweisen konzentriert, die effektive von ineffektiven Führungskräften unterscheiden. Es gibt zwei Kategorien von Führungsverhalten: Rücksichtnahme und initiierende Struktur . Zu den Verhaltensweisen, die mit der Kategorie der Berücksichtigung verbunden sind, gehört, dass man den Untergebenen zeigt, dass sie geschätzt werden und dass sich die Führungskraft um sie kümmert. Ein Beispiel für ein rücksichtsvolles Verhalten ist, Mitgefühl zu zeigen, wenn Probleme innerhalb oder außerhalb des Büros auftreten. Zu den Verhaltensweisen, die mit der Kategorie der initiierenden Struktur verbunden sind, gehört die Erleichterung der Aufgabenausführung von Gruppen. Ein Beispiel für ein initiierendes Strukturverhalten ist das persönliche Treffen mit Untergebenen, um Erwartungen und Ziele zu erklären. Der letzte führerorientierte Ansatz ist Macht und Einfluss . Um am effektivsten zu sein, sollte eine Führungskraft in der Lage sein, andere so zu beeinflussen, dass sie sich auf eine Weise verhält, die der Mission und den Zielen der Organisation entspricht. Wie einflussreich eine Führungskraft sein kann, hängt von ihrer sozialen Macht ab – ihrem Potenzial, ihre Untergebenen zu beeinflussen. Es gibt sechs Machtbasen: French und Ravens klassische fünf Basen der Zwangs-, Belohnungs-, Legitim-, Experten- und Referentenmacht sowie Informationsmacht. Eine Führungskraft kann verschiedene Taktiken anwenden, um andere innerhalb einer Organisation zu beeinflussen. Dazu gehören: rationale Überzeugung , inspirierender Appell, Beratung, Anbiederung , Austausch, persönlicher Appell, Koalition, Legitimation und Druck.

Kontingenzfokussierte Ansätze

Von den 3 Führungsansätzen waren in den letzten 30 Jahren die auf Kontingenz fokussierten Ansätze am weitesten verbreitet. Kontingenz-fokussierte Theorien stützen die Effektivität einer Führungskraft auf ihre Fähigkeit, eine Situation einzuschätzen und ihr Verhalten entsprechend anzupassen. Diese Theorien gehen davon aus, dass eine effektive Führungskraft eine Situation genau „lesen“ kann und geschickt einen Führungsstil anwenden kann, der den Bedürfnissen der beteiligten Personen und der anstehenden Aufgabe entspricht. Es folgt eine kurze Einführung in die bekanntesten kontingenzfokussierten Theorien.

Das Kontingenzmodell von Fiedler besagt, dass die Effektivität einer Führungskraft von der Interaktion zwischen ihren Eigenschaften und den Eigenschaften der Situation abhängt. Die Pfad-Ziel-Theorie besagt , dass die Rolle der Führungskraft darin besteht, ihren Untergebenen zu helfen, ihre Ziele zu erreichen. Um dies effektiv zu tun, müssen Führungskräfte geschickt aus vier verschiedenen Führungsstilen auswählen, um den situativen Faktoren gerecht zu werden. Die situativen Faktoren sind ein Produkt aus den Eigenschaften der Untergebenen und den Eigenschaften der Umgebung. Die Leader-Member-Exchange-Theorie (LMX) konzentriert sich darauf, wie sich Führer-Untergebene-Beziehungen entwickeln. Allgemein gesagt, wenn ein Untergebener gute Leistungen erbringt oder ein positiver Austausch zwischen einer Führungskraft und einem Untergebenen stattfindet, wird ihre Beziehung gestärkt, die Leistung und die Arbeitszufriedenheit werden gesteigert und der Untergebene fühlt sich der Führungskraft und der Organisation als Ganzes stärker verpflichtet. Das Vroom-Yetton-Jago-Modell konzentriert sich auf die Entscheidungsfindung in Bezug auf einen Machbarkeitssatz, der sich aus den situativen Attributen zusammensetzt.

Neben den genannten kontingenzfokussierten Ansätzen finden drei neue, in jüngster Zeit entstandene Ansätze großes Interesse. Die erste ist die transformative Führung , die postuliert, dass es bestimmte Führungsmerkmale gibt, die Untergebene dazu inspirieren, über ihre Fähigkeiten hinaus zu leisten. Die zweite ist die transaktionale Führung , bei der es vor allem darum geht, die Untergebenen im Einklang mit Fristen und Unternehmensrichtlinien zu halten. Diese Art von Führungskraft nimmt eher eine Führungsrolle ein und es fehlen die erforderlichen Qualitäten, um Untergebene zu inspirieren und sinnvolle Veränderungen herbeizuführen. Und die dritte ist authentische Führung, die sich auf Empathie und die Werte oder den Charakter einer Führungskraft konzentriert. Wenn die Führungskraft ihre Anhänger versteht, kann sie ihre Untergebenen inspirieren, indem sie eine persönliche Verbindung pflegt und sie dazu bringt, an der Vision und den Zielen des Teams teilzuhaben. Obwohl diese Theorien nur in begrenztem Umfang erforscht wurden, werden sie mit der Reife des Feldes der IO-Psychologie sicherlich weiterhin Aufmerksamkeit erhalten.

Follower-fokussierte Ansätze

Follower-fokussierte Ansätze betrachten die Prozesse, mit denen Führungskräfte Follower motivieren und Teams führen, um gemeinsame Ziele zu erreichen. Verständlicherweise schöpft der Bereich der Führungsmotivation stark aus der reichhaltigen Forschungsliteratur im Bereich der Motivation in der IO-Psychologie. Da Führungskräfte für die Fähigkeit ihrer Anhänger verantwortlich gemacht werden, die Ziele der Organisation zu erreichen, ist ihre Fähigkeit, ihre Anhänger zu motivieren, ein entscheidender Faktor für die Effektivität der Führung. Ebenso schöpft der Bereich Teamführung stark aus der Forschung zu Teams und Teameffektivität in der IO-Psychologie. Da Mitarbeiter in Organisationen häufig in Form von Teams strukturiert sind, müssen sich Führungskräfte der potenziellen Vorteile und Fallstricke der Arbeit in Teams bewusst sein, wie sich Teams entwickeln, wie die Bedürfnisse der Teammitglieder befriedigt werden und letztendlich die Effektivität und Leistung des Teams erreicht werden können .

Ein aufstrebender Bereich der IO-Forschung im Bereich der Teamführung liegt in der Führung virtueller Teams , bei denen die Mitarbeiter des Teams geografisch über verschiedene Entfernungen und manchmal sogar Länder verteilt sind. Während der technologische Fortschritt den Führungsprozess in solchen virtuellen Kontexten ermöglicht hat, stellen sie auch neue Herausforderungen für Führungskräfte dar, wie z - Interaktion von Angesicht zu Angesicht.

Organisationsentwicklung

Auch IO-Psychologen beschäftigen sich mit organisatorischen Veränderungen. Dieser Aufwand wird als Organisationsentwicklung (OD) bezeichnet. Zu den Tools, die verwendet werden, um die Organisationsentwicklung voranzutreiben, gehört die Umfrage-Feedback-Technik. Die Technik beinhaltet die regelmäßige Bewertung (mit Umfragen) der Einstellungen und Gefühle der Mitarbeiter. Die Ergebnisse werden an die Interessengruppen der Organisation übermittelt, die die Organisation möglicherweise in eine bestimmte Richtung lenken möchten. Ein weiteres Werkzeug ist die Teambuilding-Technik. Da viele, wenn nicht die meisten Aufgaben innerhalb der Organisation von kleinen Gruppen und/oder Teams erledigt werden, ist Teambildung wichtig für den Unternehmenserfolg. Um die Moral und die Problemlösungsfähigkeiten eines Teams zu verbessern, helfen IO-Psychologen den Gruppen, ihr Selbstvertrauen, den Gruppenzusammenhalt und die Arbeitseffizienz aufzubauen.

Bezug zu Organisationsverhalten und Personalmanagement

IO-Psychologie- und Organisationsverhaltensforscher haben manchmal ähnliche Themen untersucht. Die Überschneidung hat zu einiger Verwirrung hinsichtlich der Unterschiede zwischen den beiden Disziplinen geführt. Manchmal gab es innerhalb von Organisationen Verwirrung bezüglich der praktischen Aufgaben von IO-Psychologen und Personalmanagement-Spezialisten .

Ausbildung

Die Mindestvoraussetzung für die Tätigkeit als IO-Psychologe ist ein Master-Abschluss. Normalerweise erfordert dieser Abschluss etwa zwei bis drei Jahre postgradualer Arbeit. Von allen jährlich verliehenen Abschlüssen in IO-Psychologie sind etwa zwei Drittel auf Master-Niveau.

Eine umfassende Liste der US-amerikanischen und kanadischen Master- und Doktorandenprogramme finden Sie auf der Website der Gesellschaft für Arbeits- und Organisationspsychologie (SIOP). Die Zulassung zu IO-Psychologie-Doktorandenprogrammen ist hart umkämpft; viele Programme nehmen jedes Jahr nur eine kleine Anzahl von Bewerbern auf.

Es gibt Graduiertenstudiengänge in IO-Psychologie außerhalb der USA und Kanadas. Die SIOP-Website listet einige von ihnen auf, ebenso wie das einleitende Kapitel des IO-Lehrbuchs von Paul Spector.

In Australien müssen Organisationspsychologen von der Australian Psychological Society (APS) akkreditiert sein . Um Organisationspsychologe zu werden, muss man die Voraussetzungen für eine allgemeine Psychologenlizenz erfüllen: drei Jahre Bachelor-Studium in Psychologie, 4. Studienjahr Honours Degree oder Postgraduiertendiplom in Psychologie und zweijährige vollzeitbetreute Praxis plus 80 Stunden Weiterbildung . Es gibt andere Möglichkeiten, wie ein zweijähriges beaufsichtigtes Ausbildungsprogramm nach Auszeichnung (dh 4+2-Pfad) oder ein Jahr postgradualer Studiengang und Praktika, gefolgt von einem einjährigen betreuten Ausbildungsprogramm (dh 5+1-Pfad). . Danach können Psychologen sich als Organisationspsychologen spezialisieren.

Kompetenzen

Es gibt viele verschiedene Kompetenzen für verschiedene Spezialisierungen innerhalb der IO-Psychologie und IO-Psychologen sind vielseitige Verhaltenswissenschaftler. Ein auf Auswahl und Rekrutierung spezialisierter IO-Psychologe sollte beispielsweise Erfahrung darin haben, die besten Talente für das Unternehmen zu finden und alle an Bord zu holen, während er oder sie möglicherweise nicht viel über Executive Coaching wissen muss. Einige IO-Psychologen spezialisieren sich auf bestimmte Beratungsbereiche, während andere dazu neigen, ihre Fachgebiete zu verallgemeinern. Es gibt grundlegende Fähigkeiten und Kenntnisse, die eine Person benötigt, um ein effektiver IO-Psychologe zu sein, einschließlich der Fähigkeit , selbstständig zu lernen, zwischenmenschliche Fähigkeiten (zB Hörverständnis) und allgemeine Beratungsfähigkeiten (zB Fähigkeiten und Kenntnisse im Problembereich).

Berufsaussichten

US News and World Reports führen IO-Psychologie als drittbesten wissenschaftlichen Job mit einem starken Arbeitsmarkt in den USA auf In der SIOP-Gehaltsumfrage 2020 betrug das durchschnittliche Jahresgehalt für einen Doktortitel in IO-Psychologie 125.000 USD; für einen IO-Psychologen auf Master-Niveau $88.900. Die bestbezahlten PhD IO-Psychologen waren selbstständige Berater mit einem durchschnittlichen Jahreseinkommen von 167.000 US-Dollar. Die bestbezahlten Personen in der Privatwirtschaft arbeiteten in der IT (153.000 USD), im Einzelhandel (151.000 USD) und im Gesundheitswesen (147.000 USD). Die niedrigsten Verdiener fanden sich in staatlichen und lokalen Regierungspositionen mit durchschnittlich etwa 100.000 US-Dollar und in akademischen Positionen an Hochschulen und Universitäten, die keinen Doktortitel verleihen, mit durchschnittlichen Gehältern zwischen 80.000 und 94.000 US-Dollar.

Ethik

Von einem IO-Psychologen, egal ob Akademiker, Berater oder Angestellter, wird erwartet, dass er hohe ethische Standards einhält . Für IO-Psychologen gelten die ethischen Grundsätze der APA. Aus ethischer Sicht sollte der IO-Psychologe beispielsweise nur Projekte annehmen, für die er oder sie qualifiziert ist. Da immer mehr Organisationen global werden, ist es wichtig, dass ein IO-Psychologe, der außerhalb seines Heimatlandes arbeitet, sich der Regeln, Vorschriften und Kulturen der Organisationen und Länder bewusst ist, in denen der Psychologe tätig ist, und sich gleichzeitig an die ethischen Grundsätze hält Standards zu Hause gesetzt.

Siehe auch

Verweise

Fußnoten

Weiterlesen

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