Organisations entwicklung - Organization development

Organisationsentwicklung ( OD ) ist die Untersuchung und Implementierung von Praktiken, Systemen und Techniken, die den organisatorischen Wandel beeinflussen . Deren Ziel ist es, die Leistung und/oder Kultur einer Organisation zu verändern. Die organisatorischen Veränderungen werden typischerweise von den Stakeholdern der Gruppe initiiert . OD entstand aus Human-Relations- Studien in den 1930er Jahren, in denen Psychologen erkannten, dass Organisationsstrukturen und -prozesse das Verhalten und die Motivation der Arbeitnehmer beeinflussen . In jüngerer Zeit wurde die Arbeit an OD erweitert, um sich auf die Ausrichtung von Organisationen auf ihre sich schnell ändernden und komplexen Umgebungen durch organisatorisches Lernen , Wissensmanagement und die Transformation von organisatorischen Normen und Werten zu konzentrieren. Zu den Schlüsselkonzepten der OD-Theorie gehören: Organisationsklima (die Stimmung oder einzigartige „Persönlichkeit“ einer Organisation, die Einstellungen und Überzeugungen umfasst, die das kollektive Verhalten der Mitglieder beeinflussen ), Organisationskultur (die tief verwurzelten Normen, Werte und Verhaltensweisen, die die Mitglieder teilen ) und Organisationsstrategien (wie eine Organisation Probleme erkennt, Maßnahmen plant, Veränderungen aushandelt und Fortschritte bewertet).

Überblick

Organisationsentwicklung als Praxis beinhaltet einen kontinuierlichen, systematischen Prozess zur Umsetzung effektiver organisatorischer Veränderungen. OD ist sowohl ein Feld der angewandten Wissenschaft, das sich auf das Verstehen und Managen von organisatorischen Veränderungen konzentriert, als auch ein Feld der wissenschaftlichen Untersuchung und Untersuchung. Es ist interdisziplinär angelegt und stützt sich auf Soziologie , Psychologie , insbesondere Arbeits- und Organisationspsychologie , Motivations- , Lern- und Persönlichkeitstheorien . Obwohl die Verhaltenswissenschaften die grundlegende Grundlage für das Studium und die Praxis von OE geschaffen haben, haben sich neue und aufstrebende Studienbereiche bemerkbar gemacht. Experten für Systemdenken , für organisationales Lernen , für Intuitionsstrukturen bei der Entscheidungsfindung und für Coaching (um nur einige zu nennen), deren Perspektive nicht nur auf die Verhaltenswissenschaften, sondern auf eine viel multidisziplinäre und interdisziplinäre disziplinärer Ansatz, haben sich als Katalysatoren oder Werkzeuge der OE herausgestellt.

Geschichte

Kurt Lewin (1898-1947) ist der Gründervater von OD, obwohl er starb, bevor das Konzept Mitte der 1950er Jahre zum Mainstream wurde. Von Lewin kamen die Ideen der Gruppendynamik und der Aktionsforschung , die den grundlegenden OE-Prozess untermauern und das kollaborative Berater-/Klienten-Ethos bereitstellen. Institutionell gründete Lewin das "Research Center for Group Dynamics" (RCGD) am MIT , das nach seinem Tod nach Michigan zog. RCGD-Kollegen gehörten zu den Gründern der National Training Laboratories (NTL), aus denen die T-Gruppen und die gruppenbasierte OD hervorgegangen sind.

Kurt Lewin war maßgeblich an der Entwicklung der Organisationsentwicklung, wie sie heute bekannt ist, beteiligt. Bereits während des Zweiten Weltkriegs (1939-1945) experimentierte Lewin mit einem kollaborativen Veränderungsprozess (indem er sich selbst als Berater und als Kundengruppe einbezog) basierend auf einem dreistufigen Prozess aus Planung, Umsetzung und Messung von Ergebnissen. Dies war der Vorläufer der Aktionsforschung, eines wichtigen Elements der OE, auf das später eingegangen wird. Lewin initiierte auch eine Lernmethode, die als Labortraining oder T-Gruppen bekannt ist . Nach Lewins Tod im Jahr 1947 halfen seine engen Mitarbeiter, Umfrageforschungsmethoden an der University of Michigan zu entwickeln . Diese Verfahren wurden zu wichtigen Bestandteilen der OD, da sich die Entwicklungen in diesem Bereich in den National Training Laboratories und in einer wachsenden Zahl von Universitäten und privaten Beratungsunternehmen im ganzen Land fortsetzten. Zu den führenden Universitäten, die Doktorgrade in OD anbieten, gehören die Benedictine University und die Fielding Graduate University .

Douglas und Richard Beckhard, während „bei General Mills Consulting zusammen in den 1950er Jahren [...] die Begriff der Organisationsentwicklung (OD) einen innovativen Bottom-up - Wechsel Aufwand , die keine klassischen Beratungs Kategorien passen zu beschreiben“ (Weisbord, 1987, S. . 112).

Dass die Ausbildung in Labors außerhalb des Standorts ihren frühen Versprechen nicht gerecht wurde, war eine der wichtigsten Triebkräfte, die die Entwicklung der OD stimulierten. Die Laborausbildung ist das Lernen aus der Erfahrung eines Menschen im "Hier und Jetzt" als Mitglied einer fortlaufenden Trainingsgruppe. Solche Gruppen treffen sich normalerweise ohne eine bestimmte Agenda. Ihr Zweck besteht darin, dass die Mitglieder durch ihre spontanen Reaktionen im „Hier und Jetzt“ auf eine unklare Situation etwas über sich selbst erfahren. In einer solchen Gruppe treten typischerweise Probleme der Führung , Struktur, des Status, der Kommunikation und des eigennützigen Verhaltens auf. Die Mitglieder haben die Möglichkeit, etwas über sich selbst zu lernen und Fähigkeiten wie Zuhören, Beobachten und Funktionieren als effektive Gruppenmitglieder zu üben. Herbert A. Shepard führte Ende der fünfziger Jahre die ersten groß angelegten Experimente zur Organisationsentwicklung durch. Er gründete auch das erste Doktorandenprogramm für Organisationsverhalten an der Case Western State University, und sein Kollege Robert Blake war ebenfalls einflussreich, um den Begriff "Organisationsentwicklung" zu einem breiter anerkannten Feld der psychologischen Forschung zu machen.

Wie früher praktiziert (und gelegentlich noch für besondere Zwecke praktiziert) wurde die Laborausbildung in "Fremdengruppen" durchgeführt - Gruppen, die sich aus Personen unterschiedlicher Organisationen, Situationen und Hintergründe zusammensetzten. Eine große Schwierigkeit entwickelte sich jedoch darin, die Erkenntnisse aus diesen „Fremden Labors“ auf die tatsächliche Situation „zu Hause“ zu übertragen. Dies erforderte einen Transfer zwischen zwei verschiedenen Kulturen, dem relativ sicheren und geschützten Umfeld der T-Gruppe (oder Trainingsgruppe) und dem Geben und Nehmen des organisatorischen Umfelds mit seinen traditionellen Werten. Dies führte dazu, dass die frühen Pioniere dieser Art des Lernens damit begannen, sie auf "Familiengruppen" anzuwenden, dh auf Gruppen innerhalb einer Organisation. Aus dieser Verschiebung des Standorts des Trainingsortes und der Erkenntnis, dass Kultur ein wichtiger Faktor bei der Beeinflussung der Gruppenmitglieder war (neben einigen anderen Entwicklungen in den Verhaltenswissenschaften), entstand das Konzept der Organisationsentwicklung.

Grundwerte

Der Organisationsentwicklung liegen humanistische Werte zugrunde. Margulies und Raia (1972) formulierten die humanistischen Werte der OD wie folgt:

  1. Möglichkeiten für Menschen zu schaffen, als menschliche Wesen und nicht als Ressourcen im Produktionsprozess zu fungieren
  2. Bereitstellung von Möglichkeiten für jedes Organisationsmitglied sowie für die Organisation selbst, um ihr volles Potenzial zu entfalten
  3. Bestreben, die Effektivität der Organisation in Bezug auf alle ihre Ziele zu erhöhen
  4. versuchen, ein Umfeld zu schaffen, in dem es möglich ist, eine spannende und herausfordernde Arbeit zu finden
  5. Möglichkeiten für Menschen in Organisationen zu bieten, ihre Beziehung zu Arbeit, Organisation und Umwelt zu beeinflussen
  6. jeden Menschen als Person mit komplexen Bedürfnissen zu behandeln, die alle für seine Arbeit und sein Leben wichtig sind

Dies ist ein separates Konzept von Änderungsbemühungen, bekannt als:

  1. Betriebsführung
  2. Ausbildung und Entwicklung
  3. Technologische Innovationen....usw.

Ziele

Die Ziele der OD sind:

  1. um das zwischenmenschliche Vertrauen unter den Mitarbeitern zu erhöhen
  2. um die Zufriedenheit und das Engagement der Mitarbeiter zu steigern
  3. Probleme angehen statt sie zu vernachlässigen
  4. Konflikte effektiv bewältigen
  5. um die Zusammenarbeit und Zusammenarbeit zwischen den Mitarbeitern zu verbessern
  6. um die organisatorische Problemlösung zu steigern
  7. Prozesse einzuführen, die dazu beitragen, den laufenden Betrieb einer Organisation kontinuierlich zu verbessern

Da Ziele der Organisationsentwicklung unter Berücksichtigung spezifischer Situationen formuliert werden, variieren sie von einer Situation zur anderen. Mit anderen Worten, diese Programme sind auf die Anforderungen einer bestimmten Situation zugeschnitten. Aber im Großen und Ganzen versuchen alle Organisationsentwicklungsprogramme, die folgenden Ziele zu erreichen:

  1. die Menschen in der Organisation für die Vision der Organisation sensibilisieren. Organisationsentwicklung hilft dabei, die Mitarbeiter an der Vision der Organisation auszurichten
  2. Mitarbeiter ermutigen, Probleme zu lösen, anstatt sie zu vermeiden
  3. Stärkung des zwischenmenschlichen Vertrauens, der Zusammenarbeit und der Kommunikation zur erfolgreichen Erreichung der Unternehmensziele
  4. Ermutigung jedes Einzelnen, sich am Planungsprozess zu beteiligen, damit er sich für die Umsetzung des Plans verantwortlich fühlt
  5. Schaffung einer Arbeitsatmosphäre, in der die Mitarbeiter motiviert werden, mit Begeisterung zu arbeiten und sich zu beteiligen
  6. Ersetzen formaler Autoritätslinien durch persönliches Wissen und Können
  7. Vorbereitung der Mitglieder darauf, sich an Veränderungen anzupassen und Stereotypen zu brechen
  8. Schaffung eines vertrauensvollen Umfelds, damit Mitarbeiter Veränderungen bereitwillig annehmen

Nach dem organisationsentwicklungspolitischen Denken bietet die Organisationsentwicklung Führungskräften ein Vehikel, um Veränderungen systematisch durch die Anwendung einer breiten Auswahl an Managementtechniken einzuleiten. Dies wiederum führt zu einer größeren persönlichen, Gruppen- und Organisationseffektivität.

Agent wechseln

Ein Change Agent im hier verwendeten Sinne ist kein technischer Experte mit Erfahrung in Funktionsbereichen wie Rechnungswesen, Produktion oder Finanzen. Der Change Agent ist ein Verhaltensforscher, der weiß, wie man Menschen in einer Organisation dazu bringt, ihre eigenen Probleme zu lösen. Die Hauptstärke eines Change Agents ist ein umfassendes Wissen über menschliches Verhalten, unterstützt durch eine Reihe von Interventionstechniken (die später erörtert werden). Der Change Agent kann entweder extern oder intern in der Organisation sein. Ein interner Change Agent ist in der Regel ein Mitarbeiter mit Fachwissen in den Verhaltenswissenschaften und in der Interventionstechnologie der OE. Beckhard berichtet von mehreren Fällen, in denen Linienmitarbeiter in OD geschult wurden und in ihre Organisationen zurückgekehrt sind, um erfolgreiche Change-Aufgaben durchzuführen. In der natürlichen Evolution von Veränderungsmechanismen in Organisationen scheint dies dem idealen Arrangement nahe zu kommen.

Forscher der University of Oxford haben herausgefunden, dass Führungskräfte effektive Change Agents in ihren eigenen Organisationen sein können, wenn sie sich stark für "Wissensführung" einsetzen, die auf die Organisationsentwicklung ausgerichtet ist. In ihrer dreijährigen Studie über britische Gesundheitsorganisationen identifizierten die Forscher drei verschiedene Mechanismen, durch die Wissensführer Veränderungskonzepte aktiv „umsetzen“, „aneignen“ oder „anfechten“ und diese effektiv in die organisatorische Praxis übersetzen und einbetten.

Der Change Agent kann ein Mitarbeiter oder ein Linienmitglied der Organisation sein, das in Theorie und Technik der OE geschult ist. In einem solchen Fall ist das „Vertragsverhältnis“ eine interne Vereinbarung, die wahrscheinlich in Bezug auf alle beteiligten Bedingungen außer dem Honorar ausdrücklich sein sollte.

Trägerorganisation

Die Initiative für OD-Programme geht oft von einer Organisation aus, die ein Problem hat oder erwartet, mit einem Problem konfrontiert zu werden. Dies bedeutet, dass das Top- Management oder eine vom Top-Management autorisierte Person sich des Vorliegens eines Problems bewusst ist und sich entschlossen hat, Hilfe bei der Lösung zu suchen. Hier besteht eine direkte Analogie zur Praxis der Psychotherapie : Der Klient bzw. Patient muss sich aktiv um Hilfe bei der Lösung seiner Probleme bemühen. Dies zeigt die Bereitschaft der Kundenorganisation, Hilfe anzunehmen, und versichert der Organisation, dass das Management aktiv beteiligt ist.

Angewandte Verhaltenswissenschaft

Eines der herausragenden Merkmale von OD, das es von den meisten anderen Verbesserungsprogrammen unterscheidet, ist, dass es auf einer "helfenden Beziehung" basiert. Einige glauben, dass der Change Agent ein Arzt für die Krankheiten der Organisation ist; dass er den "Patienten" nicht untersucht, keine Diagnose stellt und kein Rezept ausstellt. Er versucht auch nicht, den Organisationsmitgliedern einen neuen Wissensbestand beizubringen, den sie dann auf die Arbeitssituation übertragen. Unter Verwendung von Theorien und Methoden aus Verhaltenswissenschaften wie Arbeits-/Organisationspsychologie , Industriesoziologie , Kommunikation , Kulturanthropologie , Verwaltungstheorie , Organisationsverhalten , Ökonomie und Politikwissenschaft besteht die Hauptfunktion des Change Agent darin, der Organisation zu helfen, ihre eigenen zu definieren und zu lösen Probleme. Die zugrunde liegende Methode ist als Aktionsforschung bekannt. Dieser Ansatz, der später ausführlich beschrieben wird, besteht aus einer vorläufigen Diagnose, dem Sammeln von Daten, dem Feedback der Daten an den Kunden, der Datenexploration durch die Kundengruppe, der auf den Daten basierenden Aktionsplanung und dem Ergreifen von Maßnahmen.

Systemkontext

Die ganzheitliche und futuristische Sicht der Organisation

OD befasst sich mit einem Gesamtsystem – der Organisation als Ganzes einschließlich ihrer relevanten Umgebung – oder mit einem oder mehreren Teilsystemen – Abteilungen oder Arbeitsgruppen – im Kontext des Gesamtsystems. Teile von Systemen – zum Beispiel Individuen, Cliquen, Strukturen, Normen, Werte und Produkte – werden nicht isoliert betrachtet; Das Prinzip der Interdependenz – dass Veränderungen in einem Teil eines Systems die anderen Teile beeinflussen – wird vollständig anerkannt. Daher konzentrieren sich OE-Interventionen auf die Gesamtkulturen und kulturellen Prozesse von Organisationen. Der Fokus liegt auch auf Gruppen, da das relevante Verhalten von Individuen in Organisationen und Gruppen in der Regel nicht von Persönlichkeiten, sondern von Gruppen beeinflusst wird.

Verbesserte organisatorische Leistung

Das Ziel von OD besteht darin, die Fähigkeit der Organisation zu verbessern, ihre internen und externen Funktionen und Beziehungen zu bewältigen. Dazu gehören verbesserte zwischenmenschliche und Gruppenprozesse, eine effektivere Kommunikation und eine verbesserte Fähigkeit, organisatorische Probleme aller Art zu bewältigen. Dazu gehören auch effektivere Entscheidungsprozesse, angemessenere Führungsstile , verbesserte Fähigkeiten im Umgang mit destruktiven Konflikten sowie die Entwicklung eines besseren Vertrauens und der Zusammenarbeit zwischen den Organisationsmitgliedern. Diese Ziele stammen aus einem Wertesystem, das auf einer optimistischen Sicht der Natur des Menschen basiert – dass der Mensch in einer unterstützenden Umgebung in der Lage ist, ein höheres Entwicklungs- und Leistungsniveau zu erreichen. Wesentlich für die Entwicklung und Effektivität von Organisationen ist die wissenschaftliche Methode – Untersuchung, eine rigorose Suche nach Ursachen, experimentelle Prüfung von Hypothesen und Überprüfung der Ergebnisse.

Selbstverwaltende Arbeitsgruppen ermöglichen es den Mitgliedern eines Arbeitsteams, alle Facetten ihrer Arbeit zu verwalten, zu kontrollieren und zu überwachen, von der Rekrutierung, Einstellung und neuen Mitarbeiter bis hin zur Entscheidung, wann Ruhepausen eingelegt werden sollen. Eine frühe Analyse der ersten selbstverwaltenden Arbeitsgruppen ergab folgende Verhaltensmerkmale (Hackman, 1986):

  • Mitarbeiter übernehmen Eigenverantwortung und Rechenschaftspflicht für die Ergebnisse ihrer Arbeit.
  • Mitarbeiter überwachen ihre eigene Leistung und holen sich Feedback darüber, wie gut sie ihre Ziele erreichen.
  • Mitarbeiter verwalten ihre Leistung und ergreifen bei Bedarf Korrekturmaßnahmen, um ihre Leistung und die anderer Gruppenmitglieder zu verbessern.
  • Mitarbeiter suchen Anleitung, Unterstützung und Ressourcen von der Organisation, wenn sie nicht über das verfügen, was sie für die Arbeit benötigen.
  • Mitarbeiter helfen Mitgliedern ihrer Arbeitsgruppe und Mitarbeitern anderer Gruppen dabei, die Arbeitsleistung zu verbessern und die Produktivität der gesamten Organisation zu steigern .

Organisatorische Selbsterneuerung

Das ultimative Ziel von OE-Praktikern besteht darin, sich selbst aus dem Job zu befreien, indem sie der Kundenorganisation eine Reihe von Werkzeugen, Verhaltensweisen, Einstellungen und einen Aktionsplan hinterlassen, mit denen sie ihren eigenen Gesundheitszustand überwachen und korrigierende Schritte in Richtung seine eigene Erneuerung und Entwicklung. Dies steht im Einklang mit dem systemischen Konzept des Feedbacks als Regulierungs- und Korrekturmechanismus. Zu diesem Zweck verwenden OD-Wissenschaftler und -Praktiker Tools wie Simulationen mit ihren Kunden, die in Workshops und Klassenzimmern verwendet werden. Ein Beispiel für eine Selbsterneuerungssimulation, verfasst von Forschern der Cornell University und der Indiana University, finden Sie hier (siehe Zitat).

Das Studium der organisatorischen Effektivität und der Verbesserung der organisatorischen Leistung hat sich parallel zum Studium der Führungskräfteentwicklung mit einem stärkeren Fokus auf Führungskräfteentwicklungsprogramme entwickelt, die sich auf die Entwicklung des Einzelnen konzentrieren. Sehen . Emotionale Intelligenz in Bezug auf die Führungskräfteentwicklung.

Organisationen verstehen

Weisbord präsentiert ein Six-Box-Modell zum Verständnis von Organisationen:

  1. Zwecke: Die Organisationsmitglieder sind sich über die Mission und den Zweck der Organisation und die Zielvereinbarungen im Klaren, ob die Menschen den Zweck der Organisation unterstützen.
  2. Struktur: Wie ist die Arbeit der Organisation aufgeteilt? Es stellt sich die Frage, ob zwischen Zweck und innerer Struktur eine angemessene Passung besteht.
  3. Beziehung: Zwischen Einzelpersonen, zwischen Einheiten oder Abteilungen, die unterschiedliche Aufgaben erfüllen, und zwischen den Menschen und den Anforderungen ihrer Arbeit.
  4. Belohnungen: Der Berater sollte die Ähnlichkeiten zwischen dem, wofür die Organisation Mitglieder formell belohnt oder bestraft, diagnostizieren.
  5. Führung: Besteht darin, auf Fehler zwischen den anderen Kästchen zu achten und das Gleichgewicht zwischen ihnen aufrechtzuerhalten.
  6. Hilfreiche Mechanismen: Was muss die Organisation beachten, um zu überleben und zu gedeihen – Verfahren wie Planung, Kontrolle, Budgetierung und andere Informationssysteme.

Moderne Entwicklung

In den letzten Jahren ist die Bedeutung von OD für das Management von Veränderungen in modernen Organisationen ernsthaft in Frage gestellt worden. Die Notwendigkeit, das Feld „neu zu erfinden“, ist zu einem Thema geworden, das selbst einige seiner „Gründerväter“ kritisch diskutieren.

Mit diesem Ruf nach Neuerfindung und Veränderung haben Wissenschaftler begonnen, die Organisationsentwicklung von einem emotionsbasierten Standpunkt aus zu untersuchen. DeKlerk (2007) schreibt beispielsweise darüber, wie emotionale Traumata die Leistung negativ beeinflussen können. Aufgrund von Personalabbau, Outsourcing, Fusionen, Umstrukturierungen, ständigen Veränderungen, Eingriffen in die Privatsphäre, Belästigung und Machtmissbrauch erleben viele Mitarbeiter die Emotionen von Aggression, Angst, Besorgnis, Zynismus und Angst, die zu Leistungseinbußen führen können. de Klerk (2007) schlägt vor, dass OE-Praktiker, um das Trauma zu heilen und die Leistung zu steigern, die Existenz des Traumas anerkennen, den Mitarbeitern einen sicheren Ort bieten müssen, um ihre Gefühle zu diskutieren, das Trauma zu symbolisieren und es ins rechte Licht zu rücken und dann zuzulassen für und den Umgang mit den emotionalen Reaktionen. Eine Möglichkeit, dies zu erreichen, besteht darin, dass die Mitarbeiter Bilder von ihren Gefühlen über die Situation zeichnen und sich dann gegenseitig ihre Zeichnungen erklären. Das Zeichnen von Bildern ist vorteilhaft, da es Mitarbeitern ermöglicht, Emotionen auszudrücken, die sie normalerweise nicht in Worte fassen könnten. Außerdem führen Zeichnungen oft zu einer aktiven Teilnahme an der Aktivität, da jeder ein Bild zeichnen und dann seine Bedeutung besprechen muss...

Der Einsatz neuer Technologien in Verbindung mit der Globalisierung hat auch den Bereich der Organisationsentwicklung verschoben. Roland Sullivan (2005) definierte Organisationsentwicklung mit Teilnehmern der 1. Organisationsentwicklungskonferenz für Asien in Dubai-2005 als "Organisationsentwicklung ist ein transformativer Sprung zu einer gewünschten Vision, bei der Strategien und Systeme im Lichte der lokalen Kultur mit einem innovativen und authentischer Führungsstil mit Unterstützung von High-Tech-Tools Bob Aubrey (2015) führte KDIs ( Key Development Indicators ) ein, um Unternehmen zu helfen, über die Leistung hinauszugehen und Strategien, Organisationen und Einzelpersonen aufeinander abzustimmen , und argumentierte, dass grundlegende Herausforderungen wie Robotik, künstliche Intelligenz und Genetik präfiguriert eine Erneuerung des Feldes.

Aktionsforschung

Wendell L French und Cecil Bell definierten Organisationsentwicklung (OD) einmal als „Organisationsverbesserung durch Aktionsforschung“. Wenn man sagen kann, dass eine Idee die zugrunde liegende Philosophie von OD zusammenfasst, wäre es Aktionsforschung, wie sie von Kurt Lewin konzipiert und später von anderen Verhaltenswissenschaftlern ausgearbeitet und erweitert wurde. Im Hinblick auf gesellschaftlichen Wandel und insbesondere auf einen effektiven, dauerhaften gesellschaftlichen Wandel vertrat Lewin die Auffassung, dass die Motivation zur Veränderung stark handlungsbezogen sei: Wenn Menschen an Entscheidungen, die sie betreffen, aktiv werden, neigen sie eher dazu, neue Wege zu gehen. "Rationales Sozialmanagement", sagte er, "verläuft in einer Spirale von Schritten, die sich jeweils aus einem Kreis von Planung, Handeln und Erforschung des Handlungsergebnisses zusammensetzen".

Abbildung 1 : Systemmodell des Aktionsforschungsprozesses

Lewins Beschreibung des Veränderungsprozesses umfasst drei Schritte:

„Auftauen“: Angesichts eines Dilemmas oder einer Enttäuschung wird dem Einzelnen oder der Gruppe die Notwendigkeit zur Veränderung bewusst.

„Verändern“: Die Situation wird diagnostiziert und neue Verhaltensmodelle werden erforscht und getestet.

„Refreezing“: Die Anwendung von neuem Verhalten wird evaluiert und, falls verstärkt, übernommen.

Abbildung 1 fasst die Schritte und Prozesse einer geplanten Veränderung durch Aktionsforschung zusammen. Aktionsforschung wird als zyklischer Veränderungsprozess dargestellt. Der Zyklus beginnt mit einer Reihe von Planungsaktionen, die vom Kunden und dem Change Agent gemeinsam eingeleitet werden. Zu den Hauptelementen dieser Phase gehören eine vorläufige Diagnose, die Datenerhebung, die Rückmeldung der Ergebnisse und die gemeinsame Aktionsplanung. In der Sprache der Systemtheorie ist dies die Eingabephase, in der das Klientensystem sich noch nicht identifizierter Probleme bewusst wird, erkennt, dass es möglicherweise externe Hilfe benötigt, um Veränderungen herbeizuführen, und mit dem Berater den Prozess der Problemdiagnose teilt.

Die zweite Phase der Aktionsforschung ist die Aktions- oder Transformationsphase. Diese Phase umfasst Maßnahmen zu Lernprozessen (evtl. in Form von Rollenanalysen) und zur Planung und Durchführung von Verhaltensänderungen in der Kundenorganisation. Wie in Abbildung 1 gezeigt, würde sich das Feedback in dieser Phase über die Feedbackschleife A bewegen und die bisherige Planung ändern, um die Lernaktivitäten des Kundensystems besser auf die Änderungsziele auszurichten. Zu dieser Phase gehört eine Aktionsplanungsaktivität, die gemeinsam vom Berater und den Mitgliedern des Kundensystems durchgeführt wird. Im Anschluss an den Workshop bzw. die Lerneinheiten werden diese Handlungsschritte im Rahmen der Transformationsphase am Arbeitsplatz durchgeführt.

Die dritte Phase der Aktionsforschung ist die Output- oder Ergebnisphase. Diese Phase umfasst tatsächliche Verhaltensänderungen (sofern vorhanden), die sich aus Korrekturmaßnahmen ergeben, die nach der zweiten Phase ergriffen wurden. Es werden wieder Daten aus dem Client-System gesammelt, damit Fortschritte festgestellt und notwendige Anpassungen der Lernaktivitäten vorgenommen werden können. Kleinere Anpassungen dieser Art können bei den Lernaktivitäten über die Feedbackschleife B vorgenommen werden (siehe Abbildung 1 ). Größere Anpassungen und Neubewertungen würden das OD-Projekt in die erste oder Planungsphase für grundlegende Änderungen im Programm zurückführen. Das in Abbildung 1 gezeigte Aktionsforschungsmodell folgt eng Lewins sich wiederholendem Zyklus von Planung, Aktion und Messergebnissen. Es veranschaulicht auch andere Aspekte von Lewins allgemeinem Modell des Wandels. Wie im Diagramm angedeutet, ist die Planungsphase eine Phase des Auftauens oder Problembewusstseins. Die Aktionsphase ist eine Phase der Veränderung, dh das Ausprobieren neuer Verhaltensweisen, um die Probleme des Systems zu verstehen und zu bewältigen. (Es gibt unvermeidliche Überschneidungen zwischen den Phasen, da die Grenzen nicht klar sind und nicht in einem kontinuierlichen Prozess sein können). Die Ergebnisphase ist eine Phase des Wiedereinfrierens, in der neue Verhaltensweisen am Arbeitsplatz ausprobiert werden und, wenn sie erfolgreich sind und sich verstärken, Teil des Problemlösungsverhaltensrepertoires des Systems werden.

Aktionsforschung ist problemzentriert, klientenzentriert und handlungsorientiert. Es bezieht das Client-System in einen Diagnose-, Aktiv-Lern-, Problemfindungs- und Problemlösungsprozess ein. Die Daten werden nicht einfach in Form eines schriftlichen Berichts zurückgegeben, sondern in offenen gemeinsamen Sitzungen rückgekoppelt, und der Kunde und der Change Agent arbeiten zusammen, um spezifische Probleme zu identifizieren und einzustufen, Methoden zur Suche nach deren wahren Ursachen zu entwickeln und Pläne zu entwickeln um sie realistisch und praxisnah zu bewältigen. Wissenschaftliche Methode in Form von Datenerhebung, Hypothesenbildung, Hypothesenprüfung und Ergebnismessung ist, wenn auch nicht so rigoros wie im Labor, dennoch fester Bestandteil des Prozesses. Aktionsforschung setzt auch einen langfristigen, zyklischen, selbstkorrigierenden Mechanismus in Gang, um die Wirksamkeit des Systems des Klienten aufrechtzuerhalten und zu verbessern, indem sie dem System praktische und nützliche Werkzeuge zur Selbstanalyse und Selbsterneuerung hinterlässt.

OD-Interventionen

„Interventionen“ sind prinzipielle Lernprozesse in der „Handlungs“-Phase (siehe Abbildung 1 ) der Organisationsentwicklung . Interventionen sind strukturierte Aktivitäten, die von den Mitgliedern eines Klientensystems einzeln oder in Kombination verwendet werden , um ihre soziale oder Aufgabenleistung zu verbessern . Sie können von einem Change Agent als Teil eines Verbesserungsprogramms eingeführt werden oder vom Kunden im Anschluss an ein Programm verwendet werden, um den Gesundheitszustand der Organisation zu überprüfen oder notwendige Änderungen des eigenen Verhaltens vorzunehmen. „Strukturierte Aktivitäten“ mean so unterschiedliche Verfahren wie experimentelle Übungen, Fragebögen, Befragungen, Interviews, relevante Gruppendiskussionen und sogar Mittag Treffen zwischen dem Change Agenten und Mitglied der Client - Organisation . Jede Aktion, die das Verbesserungsprogramm einer Organisation in einer Beziehung zwischen Agent und Client-System beeinflusst, kann als Intervention bezeichnet werden.

Es gibt viele mögliche Interventionsstrategien, aus denen Sie wählen können. Bei der Wahl einer bestimmten Strategie werden mehrere Annahmen über das Wesen und die Funktionsweise von Organisationen getroffen. Beckhard listet sechs solcher Annahmen auf:

  1. Die Grundbausteine ​​einer Organisation sind Gruppen ( Teams ). Daher sind die grundlegenden Einheiten der Veränderung Gruppen, nicht Individuen.
  2. Ein immer relevantes Veränderungsziel ist die Reduzierung unangemessener Konkurrenz zwischen Teilen der Organisation und die Entwicklung einer stärker kollaborativen Bedingung.
  3. Die Entscheidungsfindung in einer gesunden Organisation findet dort statt, wo sich die Informationsquellen befinden, und nicht in einer bestimmten Rolle oder Hierarchieebene .
  4. Organisationen, Untereinheiten von Organisationen und Einzelpersonen verwalten ihre Angelegenheiten kontinuierlich gegen Ziele. Kontrollen sind Zwischenmessungen, nicht die Grundlage der Managementstrategie.
  5. Ein Ziel einer gesunden Organisation ist es, eine allgemein offene Kommunikation , gegenseitiges Vertrauen und Vertrauen zwischen und über die Ebenen hinweg zu entwickeln.
  6. Menschen unterstützen das, was sie mitgestalten. Den von einer Veränderung betroffenen Personen muss eine aktive Beteiligung und ein Gefühl der Eigenverantwortung an der Planung und Durchführung der Veränderung ermöglicht werden.

Die Interventionen reichen von Maßnahmen zur Verbesserung der Effektivität von Einzelpersonen bis hin zu Maßnahmen zum Umgang mit Teams und Gruppen, Beziehungen zwischen Gruppen und der gesamten Organisation. Es gibt Interventionen, die sich auf Aufgabenfragen konzentrieren (was Menschen tun) und solche, die sich auf Prozessfragen konzentrieren (wie Menschen es tun). Schließlich können Interventionen grob danach klassifiziert werden, welchen Veränderungsmechanismus sie in der Regel betonen: zum Beispiel Feedback, Bewusstsein für sich ändernde kulturelle Normen, Interaktion und Kommunikation , Konflikte und Bildung entweder durch neues Wissen oder die Praxis von Fertigkeiten.

Eine der schwierigsten Aufgaben für den Change Agent besteht darin, im Kundensystem ein sicheres Klima für Lernen und Veränderung zu schaffen. In einem günstigen Klima baut das menschliche Lernen auf sich selbst auf und setzt sich zu Lebzeiten des Menschen unbegrenzt fort. Aus neuem Verhalten entstehen neue Dilemmata und Probleme, während die Spirale weiter nach oben auf neue Ebenen geht. In einem ungünstigen Klima hingegen ist das Lernen weit weniger sicher, und in einer Atmosphäre psychischer Bedrohung hört es oft ganz auf. Das Auftauen alter Wege kann in Organisationen gehemmt werden , weil das Klima den Mitarbeitern das Gefühl gibt, dass es unangemessen ist, wahre Gefühle zu offenbaren , auch wenn solche Enthüllungen konstruktiv sein können. In einer gehemmten Atmosphäre ist daher die notwendige Rückkopplung nicht verfügbar. Auch das Ausprobieren neuer Wege kann als riskant angesehen werden, weil es gegen etablierte Normen verstößt. Eine solche Organisation kann auch durch das Gesetz der Systeme eingeschränkt sein: Wenn sich ein Teil ändert, werden andere Teile involviert. Daher ist es einfacher, den Status Quo aufrechtzuerhalten. Auch hierarchische Autorität, Spezialisierung, Kontrollspanne und andere Merkmale formaler Systeme schrecken vom Experimentieren ab.

All diesen Gefahren und Hindernissen muss sich der Change Agent stellen. Einige der Dinge, die ihm helfen werden, sind:

  1. Ein echter Änderungsbedarf im Client- System
  2. Echte Unterstützung durch das Management
  3. Vorbild sein: Zuhören, Verhalten unterstützen
  4. Ein fundierter Hintergrund in den Verhaltenswissenschaften
  5. Grundkenntnisse in Systemtheorie
  6. Der Glaube an den Menschen als rationales, sich selbst erziehendes Wesen, das voll und ganz in der Lage ist, bessere Wege zu lernen, Dinge zu tun.

Einige Beispiele für Interventionen sind Teambildung, Coaching, Großgruppeninterventionen, Mentoring, Leistungsbewertung , Personalabbau, TQM und Führungskräfteentwicklung.

Siehe auch

OD-Themen

Meilensteine

OD im Kontext

Verweise

Weiterlesen

Externe Links