Projektsteuerung - Project governance

Die Projektsteuerung ist der Managementrahmen, in dem Projektentscheidungen getroffen werden. Die Projektsteuerung ist ein kritisches Element eines jeden Projekts, da die Verantwortlichkeiten und Verantwortlichkeiten, die mit den normalen Geschäftsaktivitäten einer Organisation verbunden sind, in ihren organisatorischen Governance-Vereinbarungen festgelegt sind. Selten gibt es einen gleichwertigen Rahmen für die Entwicklung seiner Kapitalinvestitionen (Projekte). Das Organigramm gibt beispielsweise einen guten Hinweis darauf, wer in der Organisation für eine bestimmte operative Aktivität der Organisation verantwortlich ist. Sofern eine Organisation nicht speziell eine Projektsteuerungsrichtlinie entwickelt hat, ist es wahrscheinlich, dass für die Projektentwicklungsaktivitäten kein solches Diagramm vorhanden ist.

Daher besteht die Rolle der Projektsteuerung darin, einen Entscheidungsrahmen bereitzustellen, der logisch, robust und wiederholbar ist, um die Kapitalinvestitionen eines Unternehmens zu steuern. Auf diese Weise hat eine Organisation einen strukturierten Ansatz, um sowohl ihre Business as usual-Aktivitäten als auch ihre Business Change- oder Projektaktivitäten durchzuführen.

Drei Säulen der Projektsteuerung

Der Entscheidungsrahmen wird von drei Säulen unterstützt:

Struktur

Dies bezieht sich auf die Struktur des Governance-Ausschusses. In erster Linie das Capital Expenditure Board, das Ressourcen (Kapital, Humanressourcen und andere) für Projekte sanktioniert . Zweitens das Portfolio-Komitee, das dafür sorgt, dass das richtige Projekt ausgewählt wird. Sowie einen Projektausschuss oder Projekt zu sein Lenkungsausschuss , die breitere Governance - Umgebung kann verschiedene umfassen Stakeholdergruppen und vielleicht Benutzergruppen. Darüber hinaus kann es ein Programm geben, das eine Gruppe verwandter Projekte regelt, von denen dies eines ist, und möglicherweise eine Form der Portfolioentscheidungsgruppe. Die Entscheidungsrechte aller dieser Ausschüsse und ihre Beziehung müssen in der Politik- und Verfahrensdokumentation festgelegt werden. Auf diese Weise kann die Governance des Projekts in die breitere Governance-Arena integriert werden.

Zu den anderen Leitungsgremien gehören:

  • Functional Management, verantwortlich für die taktische Steuerung der Mitglieder des Projektteams und ihrer Arbeit und Ergebnisse
  • Projektteam für die operative Steuerung von Projektressourcen und -aktivitäten
  • Überprüfungs- und Prüfungsfunktionen fungieren als unabhängige Prozesssteuerung sowie als Liefer- und Informationsqualität
  • Finanzprüfung zur unabhängigen Prüfung der Einhaltung von Finanzvorschriften

Menschen

Die Wirksamkeit der Ausschussstruktur hängt von den Personen ab, die die verschiedenen Governance-Ausschüsse bevölkern. Die Mitgliedschaft im Ausschuss wird durch die Art des Projekts bestimmt - andere Faktoren spielen bei der Bestimmung der Mitgliedschaft in Programm- und Portfolio-Gremien eine Rolle -, die wiederum bestimmen, welche organisatorischen Rollen im Ausschuss vertreten sein sollen.

Information

Dies betrifft die Informationen, die Entscheidungsträger informieren, und besteht aus regelmäßigen Berichten über das Projekt, Problemen und Risiken, die vom Projektmanager eskaliert wurden, und bestimmten Schlüsseldokumenten, die das Projekt beschreiben, von denen der wichtigste der Geschäftsfall ist.

Grundprinzipien der Projektsteuerung

Die Rahmenbedingungen für die Projektsteuerung sollten auf einer Reihe von Grundprinzipien basieren, um deren Wirksamkeit sicherzustellen.

Prinzip 1: Gewährleistung einer einzigen Rechenschaftspflicht für den Erfolg des Projekts

Die grundlegendste Projektverantwortung ist die Verantwortlichkeit für den Erfolg des Projekts. Ein Projekt ohne klares Verständnis darüber, wer die Verantwortung für seinen Erfolg übernimmt, hat keine klare Führung. Ohne klare Verantwortlichkeit für den Projekterfolg gibt es niemanden, der die Lösung der schwierigen Probleme vorantreibt, mit denen alle Projekte zu einem bestimmten Zeitpunkt in ihrem Leben konfrontiert sind. Es verlangsamt das Projekt auch während der entscheidenden Projektinitiierungsphase, da niemand die wichtigen Entscheidungen treffen kann, die erforderlich sind, um das Projekt auf eine solide Grundlage zu stellen. Das Konzept eines einzigen Punktes der Rechenschaftspflicht ist das erste Prinzip einer effektiven Projektsteuerung.

Es reicht jedoch nicht aus, jemanden zur Rechenschaft zu ziehen - die richtige Person muss zur Rechenschaft gezogen werden. Dies hat zwei Aspekte. Die verantwortliche Person muss innerhalb der Organisation über ausreichende Befugnisse verfügen, um sicherzustellen, dass sie befugt ist, die für den Erfolg des Projekts erforderlichen Entscheidungen zu treffen. Darüber hinaus ist jedoch die Tatsache, dass die richtige Person aus dem richtigen Bereich innerhalb der Organisation zur Rechenschaft gezogen wird. Wenn die falsche Person ausgewählt wird, ist das Projekt nicht besser platziert, als wenn niemand für seinen Erfolg verantwortlich wäre. Die einzige Person, die die Verantwortung für den Erfolg des Projekts übernimmt, ist Gegenstand von Prinzip 2.

Prinzip 2: Projekteigentum unabhängig von Asset-Eigentum, Service-Eigentum oder anderen Interessengruppen

Häufig fördern Organisationen die Zuweisung der Rolle des Projektbesitzers an den Serviceeigentümer oder den Asset-Eigentümer mit dem Ziel, mehr Sicherheit zu bieten, dass das Projekt die Grundbedürfnisse dieses Eigentümers erfüllt, was auch eine wichtige Maßnahme für den Projekterfolg darstellt. Das Ergebnis dieses Ansatzes kann jedoch verschwenderische Einschlüsse in den Anwendungsbereich und das Versäumnis sein, alternative Anforderungen von Stakeholdern und Kunden zu erfüllen:

  1. Der Vorteil des Zweifels geht an den Stakeholder, der mit der Verantwortung des Projektbesitzers beauftragt ist und das Projektergebnis verzerrt.
  2. Die Anforderungen der Projektbesitzer werden weniger genau geprüft, was die Innovation und die Ergebniseffizienz verringert.
  3. Unterschiedliche Fähigkeiten betreffen Projektbesitz, Asset-Besitz und Service-Besitz, wodurch fundierte Projektentscheidungen und -verfahren gefährdet werden.
  4. Die betrieblichen Anforderungen haben immer Vorrang, sodass das Projekt in solchen Zeiten möglicherweise vernachlässigt wird.
  5. Es besteht die Gefahr, dass Projektkontingente einem zusätzlichen Spielraum für die den Stakeholdern zugewiesenen Projekteigentümer zugewiesen werden.

Der einzige bewährte Mechanismus, um sicherzustellen, dass Projekte die Bedürfnisse von Kunden und Stakeholdern erfüllen und gleichzeitig das Preis-Leistungs-Verhältnis optimieren, besteht darin, die Projektverantwortung einer Fachpartei zuzuweisen, die sonst kein Stakeholder des Projekts wäre. Dies ist Prinzip Nr. 2 der Projektsteuerung.

Der Projektverantwortliche wird unter klaren Bedingungen engagiert, die die wichtigsten Ergebnisbereiche der Organisation und die Sicht der Organisation auf die wichtigsten Projektbeteiligten umreißen. Oft richten Organisationen ein Governance of Projects-Komitee ein, das die Existenz von Projekten identifiziert und Projektbesitzer so früh wie möglich im Leben eines Projekts ernennt, Projekträte einrichtet, die die Grundlage für das Engagement von Kunden und Stakeholdern bilden, und die wichtigsten Ergebnisbereiche für ein Projekt festlegt im Einklang mit den Werten des Unternehmens und überwacht die Leistung von Projekten. Diese Parameter werden üblicherweise in einem Projekt-Governance-Plan detailliert beschrieben, der für die Laufzeit des Projekts gültig bleibt (und sich von einem Projektmanagement-Plan unterscheidet, der detaillierter ist und erst während der Entwicklung des Projekts erstellt wird).

Projekte haben viele Stakeholder und ein effektiver Rahmen für die Projektsteuerung muss auf ihre Bedürfnisse eingehen. Das nächste Prinzip befasst sich mit der Art und Weise, wie dies geschehen soll.

Prinzip 3: Gewährleistung der Trennung von Stakeholder-Management- und Projektentscheidungsaktivitäten

Die Wirksamkeit der Entscheidungsfindung eines Ausschusses kann als umgekehrt proportional zu seiner Größe angesehen werden. Große Komitees können nicht nur nicht rechtzeitig Entscheidungen treffen, sondern diejenigen, die sie treffen, werden aufgrund der besonderen Gruppendynamik oft nicht berücksichtigt.

Mit zunehmender Größe der Projektentscheidungsforen verwandeln sie sich in Stakeholder-Management- Gruppen. Wenn die Anzahl steigt, verringert sich das detaillierte Verständnis jedes Teilnehmers für die kritischen Projektprobleme. Viele der Anwesenden treffen sich nicht, um Entscheidungen zu treffen, sondern um herauszufinden, was mit dem Projekt passiert. Es gibt nicht nur nicht genügend Zeit für jede Person, um ihren Standpunkt darzulegen, sondern diejenigen mit dem gültigsten Input müssen um Zeit und Einfluss mit denen konkurrieren, die nur eine periphere Beteiligung am Projekt haben. Darüber hinaus haben nicht alle Anwesenden das gleiche Verständnis für die Themen, so dass Zeit verschwendet wird, um alle über die jeweiligen Themen auf dem Laufenden zu halten. Daher sind große Projektausschüsse in jeder Hinsicht eher ein Forum für das Stakeholder-Management als ein Forum für die Entscheidungsfindung von Projekten. Dies ist ein wichtiges Thema, wenn das Projekt vom Ausschuss abhängig ist, um zeitnahe Entscheidungen zu treffen.

Es steht außer Frage, dass beide Aktivitäten, Projektentscheidung und Stakeholder-Management, für den Erfolg des Projekts wesentlich sind. Das Problem ist, dass es sich um zwei separate Aktivitäten handelt, die als solche behandelt werden müssen. Dies ist das dritte Prinzip einer effektiven Projektsteuerung. Wenn diese Trennung erreicht werden kann, wird vermieden, dass das Entscheidungsforum mit zahlreichen Stakeholdern verstopft wird, indem die Mitgliedschaft nur auf diejenigen ausgewählten Stakeholder beschränkt wird, die für den Erfolg von zentraler Bedeutung sind.

Es besteht immer die Sorge, dass diese Lösung zu einem weiteren Problem führen wird, wenn verärgerte Stakeholder nicht der Ansicht sind, dass ihre Bedürfnisse erfüllt werden. Unabhängig davon, welcher Stakeholder-Management-Mechanismus eingerichtet ist, muss er die Bedürfnisse aller Projektbeteiligten angemessen berücksichtigen. Es muss ihre Beiträge und Ansichten erfassen und ihre Bedenken zu ihrer Zufriedenheit ansprechen. Dies kann teilweise durch den Vorsitz wichtiger Interessengruppen durch den Vorsitzenden des Projektausschusses erreicht werden. Dies stellt sicher, dass die Stakeholder den Projektinhaber (oder die SRO) haben, um ihre Probleme und Bedenken innerhalb des Projektausschusses zu vertreten.

Prinzip 4: Gewährleistung der Trennung von Projekt-Governance- und Organisations-Governance-Strukturen

Projekt-Governance-Strukturen werden genau deshalb eingerichtet, weil anerkannt wird, dass Organisationsstrukturen nicht den notwendigen Rahmen für die Durchführung eines Projekts bieten. Projekte erfordern Flexibilität und Schnelligkeit bei der Entscheidungsfindung, und die mit Organigrammen verbundenen hierarchischen Mechanismen ermöglichen dies nicht. Projekt-Governance-Strukturen überwinden dies, indem sie die wichtigsten Entscheidungsträger aus der Organisationsstruktur herausziehen und in ein Forum stellen, wodurch der mit Hierarchien verbundene serielle Entscheidungsprozess vermieden wird.

Folglich sollte der für ein Projekt festgelegte Rahmen für die Projektsteuerung von der Organisationsstruktur getrennt bleiben. Es wird anerkannt, dass die Organisation gültige Anforderungen in Bezug auf Berichterstattung und Einbeziehung von Stakeholdern hat. Durch das Projekt eingerichtete spezielle Berichtsmechanismen können sich jedoch mit ersteren befassen, und der Rahmen für die Projektsteuerung muss sich selbst mit letzteren befassen. Was vermieden werden sollte, ist die Situation, in der die Entscheidungen des Lenkungsausschusses oder des Projektausschusses von einer oder mehreren Personen in der Organisation außerhalb dieses Projektentscheidungsforums ratifiziert werden müssen. Nehmen Sie diese Personen entweder als Mitglieder des Entscheidungsgremiums des Projekts auf oder ermächtigen Sie den aktuellen Lenkungsausschuss / Projektvorstand vollständig. Der Lenkungsausschuss / Projektvorstand ist für die Genehmigung, Überprüfung des Fortschritts und die Bereitstellung der Projektergebnisse sowie der beabsichtigten Vorteile verantwortlich. Daher müssen sie in der Lage sein, Entscheidungen zu treffen, die Ressourcen und Mittel außerhalb des ursprünglichen Plans bereitstellen können. Dies ist das letzte Prinzip einer effektiven Projektsteuerung.

Durch die Übernahme dieses Prinzips werden mehrschichtige Entscheidungen und die damit verbundenen Zeitverzögerungen und Ineffizienzen minimiert. Es wird ein Projektentscheidungsgremium sicherstellen, das befugt ist, Entscheidungen rechtzeitig zu treffen.

Zusätzliche und ergänzende Governance-Grundsätze

Der Vorstand trägt die Gesamtverantwortung für die Steuerung des Projektmanagements. Die Rollen, Verantwortlichkeiten und Leistungskriterien für die Steuerung des Projektmanagements sind klar definiert. Disziplinierte Governance-Regelungen, die durch geeignete Methoden und Kontrollen unterstützt werden, werden während des gesamten Projektlebenszyklus angewendet. Es wird eine kohärente und unterstützende Beziehung zwischen der gesamten Geschäftsstrategie und dem Projektportfolio aufgezeigt.

Alle Projekte verfügen über einen genehmigten Plan mit Autorisierungspunkten, an dem der Business Case überprüft und genehmigt wird. An Genehmigungspunkten getroffene Entscheidungen werden aufgezeichnet und mitgeteilt. Mitglieder delegierter Genehmigungsstellen verfügen über ausreichende Vertretung, Kompetenz, Befugnisse und Ressourcen, um geeignete Entscheidungen treffen zu können. Der Projektgeschäftsfall wird durch relevante und realistische Informationen unterstützt, die eine zuverlässige Grundlage für Autorisierungsentscheidungen bieten. Der Vorstand oder seine Beauftragten entscheiden, wann eine unabhängige Prüfung von Projekten und Projektmanagementsystemen erforderlich ist, und setzen diese Prüfung entsprechend um.

Es gibt klar definierte Kriterien für die Meldung des Projektstatus und für die Eskalation von Risiken und Problemen auf die von der Organisation geforderten Ebenen. Die Organisation fördert eine Kultur der Verbesserung und der offenen internen Offenlegung von Projektinformationen. Die Projektbeteiligten sind auf einer Ebene engagiert, die ihrer Bedeutung für die Organisation entspricht und das Vertrauen fördert.

Grundsätze für Projekte in Mehrbesitz

Multi-Ownership ist ein Projekt, bei dem der Vorstand die endgültige Kontrolle mit anderen Parteien teilt. Die Prinzipien sind:

  • Es sollten formell vereinbarte Governance-Vereinbarungen getroffen werden
  • Es sollte einen einzigen Entscheidungspunkt für das Projekt geben
  • Es sollte eine klare und eindeutige Zuweisung von Befugnissen für die Vertretung des Projekts in Kontakten mit Eigentümern, Interessengruppen und Dritten geben
  • Der Projektgeschäftsfall sollte vereinbarte und aktuelle Definitionen der Projektziele, der Rolle jedes Eigentümers, seiner Anreize, Beiträge, Befugnisse und Verantwortlichkeiten enthalten
  • Jeder Eigentümer sollte sich davon überzeugen, dass die Rechtskompetenz und -pflichten sowie die internen Governance-Regelungen der Miteigentümer mit den für das Projekt akzeptablen Governance-Standards vereinbar sind
  • Es sollten Projektautorisierungspunkte und einschränkende Einschränkungen vorhanden sein, um den Eigentümern das erforderliche Maß an Kontrolle über das Projekt zu geben
  • Es sollte vereinbart werden, Belohnungen und Risiken anzuerkennen und zuzuteilen oder zu teilen, wobei die Fähigkeit zu berücksichtigen ist, das Ergebnis zu beeinflussen und Anreize zur Förderung des kooperativen Verhaltens zu schaffen
  • Die Projektleitung sollte Synergien aus Multi-Ownership nutzen und potenzielle Konflikt- oder Ineffizienzquellen aktiv bewältigen
  • Es sollte eine formelle Vereinbarung bestehen, die den aufzurufenden Prozess und die Konsequenzen für Vermögenswerte und Eigentümer definiert, wenn ein wesentlicher Eigentümerwechsel in Betracht gezogen wird
  • Die Berichterstattung sowohl während des Projekts als auch bei der Realisierung von Vorteilen sollte ehrliche, zeitnahe, realistische und relevante Daten zu Fortschritten, Erfolgen, Prognosen und Risiken liefern, soweit dies für eine gute Regierungsführung durch die Eigentümer erforderlich ist
  • Es sollte ein Mechanismus vorhanden sein, der eine unabhängige Überprüfung oder Kontrolle in Anspruch nimmt, wenn dies im berechtigten Interesse eines oder mehrerer Projektinhaber liegt.
  • Zwischen den Eigentümern sollte ein Streitbeilegungsverfahren vereinbart werden, das die Erreichung der Projektziele nicht gefährdet.

Rollen

Eine Schlüsselrolle bei der Projektsteuerung spielt der Projektsponsor . Der Projektsponsor hat drei Hauptverantwortungsbereiche: Vorstand, Projektmanager und Projektbeteiligte.

Die Tafel

Für den Vorstand übernimmt der Sponsor die Führung in Bezug auf Kultur und Werte, besitzt den Business Case, hält das Projekt an der Strategie und Portfoliorichtung der Organisation ausgerichtet, regelt das Projektrisiko, arbeitet mit anderen Sponsoren zusammen, konzentriert sich auf die Realisierung von Vorteilen und empfiehlt Möglichkeiten zur Kostenoptimierung / Vorteile, stellt die Kontinuität des Sponsorings sicher, bietet Sicherheit und liefert Feedback und gewonnene Erkenntnisse.

Der Projektmanager

Für den Projektmanager stellt der Sponsor zeitnahe Entscheidungen bereit, klärt den Entscheidungsrahmen, klärt die Geschäftsprioritäten und -strategien, kommuniziert geschäftliche Probleme, stellt Ressourcen bereit, schafft Vertrauen, verwaltet Beziehungen und fördert ethisches Arbeiten.

Projekt Stakeholder

Für andere Projektbeteiligte bindet der Projektsponsor Stakeholder ein, regelt die Stakeholder-Kommunikation, steuert die Kundenbeziehung, steuert die Governance der Benutzer, steuert die Governance der Lieferanten und vermittelt zwischen Stakeholdern.

Elemente

Projektführung wird:

  • Skizzieren Sie die Beziehungen zwischen allen am Projekt beteiligten internen und externen Gruppen
  • Beschreiben Sie allen Beteiligten den richtigen Informationsfluss zum Projekt
  • Stellen Sie sicher, dass die in jedem Projekt aufgetretenen Probleme angemessen überprüft werden
  • Stellen Sie sicher, dass die erforderlichen Genehmigungen und Anweisungen für das Projekt in jeder geeigneten Phase des Projekts eingeholt werden.

Wichtige spezifische Elemente einer guten Projektsteuerung sind:

  • Ein überzeugender Business Case , in dem die Objekte des Projekts angegeben und die Aspekte innerhalb und außerhalb des Bereichs angegeben werden
  • Ein Mechanismus zur Bewertung der Übereinstimmung des abgeschlossenen Projekts mit seinen ursprünglichen Zielen
  • Identifizierung aller Stakeholder, die an dem Projekt interessiert sind
  • Eine definierte Kommunikationsmethode für jeden Stakeholder
  • Eine Reihe von Unternehmen -Niveau Anforderungen , die von allen Beteiligten vereinbart
  • Eine vereinbarte Spezifikation für die Projektergebnisse
  • Die Ernennung eines Projektmanagers
  • Klare Zuordnung von Projektrollen und Verantwortlichkeiten
  • Ein aktueller, veröffentlichter Projektplan , der alle Projektphasen von der Projektinitiierung über die Entwicklung bis zum Übergang zum Betrieb umfasst.
  • Ein System genau nach oben Status- und Fortschrittsberichterstattung einschließlich Zeitaufzeichnungen .
  • Ein zentrales Dokumenten-Repository für das Projekt
  • Ein zentrales Glossar der Projektbegriffe
  • Ein Prozess zur Verwaltung und Lösung von Problemen, die während des Projekts auftreten
  • Ein Prozess zur Erfassung und Kommunikation von Risiken, die während des Projekts identifiziert wurden
  • Ein Standard für die Qualitätsüberprüfung der wichtigsten Governance - Dokumente und der Projekt zu erbringenden Leistungen .

Siehe auch

Verweise

  • Patrick S. Renz: "Projekt-Governance: Implementierung von Corporate Governance und Unternehmensethik in gemeinnützigen Organisationen." Heidelberg: Physica-Verl., 2007. (Beiträge zur Wirtschaft)
  • Ralf Müller: "Project Governance". Aldershot, Großbritannien: Gower Publishing, 2009. ISBN  978-0-566-08866-7 .