VRIO - VRIO

VRIO ist ein Business-Analyse-Framework, das Teil des größeren strategischen Schemas eines Unternehmens ist. Der grundlegende strategische Prozess, den jedes Unternehmen mit einer Vision beginnt und der durch Ziele, interne und externe Analysen, strategische Entscheidungen (sowohl auf Geschäfts- als auch auf Unternehmensebene) und die strategische Umsetzung fortgesetzt wird. Das Unternehmen wird hoffen, dass dieser Prozess zu einem Wettbewerbsvorteil auf dem Markt führt, auf dem es tätig ist.

VRIO fällt in den internen Analyseschritt dieser Verfahren, wird jedoch als Rahmen für die Bewertung nahezu aller Ressourcen und Fähigkeiten eines Unternehmens verwendet, unabhängig davon, in welche Phase des strategischen Modells es fällt.

VRIO ist ein initialism für den vier Frage Rahmen über eine Ressource oder Fähigkeit gefragt , sein bestimmen Wettbewerbspotenzial : die Frage des V ert, die Frage der R arity, die Frage der I mitability (Freundlichkeit / Schwierigkeit zu Imitaten), und die Frage, O rganisation ( die Fähigkeit , auf die Ressource oder die Fähigkeit zu nutzen).

  • Die Frage des Wertes : "Ist das Unternehmen in der Lage, eine Gelegenheit zu nutzen oder eine externe Bedrohung mit der Ressource / Fähigkeit zu neutralisieren?"
  • Die Frage der Seltenheit : "Ist die Kontrolle über die Ressource / Fähigkeit in den Händen von relativ wenigen?"
  • Die Frage der Nachahmbarkeit : "Ist es schwierig nachzuahmen, und wird es einen erheblichen Kostennachteil für ein Unternehmen geben, das versucht, die Ressource / Fähigkeit zu erhalten, zu entwickeln oder zu duplizieren?"
  • Die Frage der Organisation : "Ist das Unternehmen organisiert, bereit und in der Lage, die Ressource / Fähigkeit zu nutzen?" "Ist das Unternehmen so organisiert, dass es Wert schafft?"

Frage des Wertes

Die grundlegende Frage, die das V im VRIO-Framework für die interne Analyse stellt, lautet: "Ist diese Ressource oder Fähigkeit für das Unternehmen wertvoll?" In diesem Fall ist die Definition von Wert, ob die Ressource oder Fähigkeit dazu dient, eine Chance zu nutzen oder eine Bedrohung auf dem Markt zu mindern. Wenn es eines dieser beiden Dinge tut, kann es als Stärke des Unternehmens angesehen werden. Wenn es jedoch nicht funktioniert, um eine Gelegenheit zu nutzen oder eine Bedrohung zu mindern, ist es eine Schwäche. Gelegentlich können einige Ressourcen oder Fähigkeiten als Stärken in einer Branche und Schwächen in einer anderen angesehen werden. Sechs gängige Beispiele für Möglichkeiten, die Unternehmen nutzen könnten, sind:

  • technologische Veränderung,
  • demografischer Wandel,
  • kultureller Wandel,
  • Wirtschaftslage,
  • spezifische internationale Veranstaltungen,
  • rechtliche und politische Bedingungen.

Darüber hinaus sind fünf Bedrohungen, die eine Ressource oder Fähigkeit mindern könnte:

  • die Bedrohung durch Käufer,
  • Bedrohung durch Lieferanten,
  • Eintrittsgefahr,
  • drohende Rivalität,
  • Gefahr von Ersatz.

Im Allgemeinen führt diese Nutzung von Chancen oder die Minderung von Bedrohungen zu einem von zwei weiteren Ergebnissen: einer Erhöhung der Einnahmen oder einer Verringerung der Kosten (oder beidem).

Eine gute Möglichkeit, möglicherweise wertvolle Ressourcen oder Fähigkeiten zu identifizieren, besteht darin, die Wertschöpfungskette des Unternehmens zu untersuchen. In der Wertschöpfungskette entwickelt ein Unternehmen seine Produkte und Dienstleistungen Schritt für Schritt, wobei jede Funktion auf dem Weg dem Produkt oder der Dienstleistung einen Mehrwert verleiht. Die Entscheidungen, die ein Unternehmen in Bezug auf seine Wertschöpfungskette trifft (einschließlich der Art und Weise, wie es operiert und in welchen Schritten es operiert), hängen eng mit den Ressourcen und Fähigkeiten des Unternehmens zusammen. Daher ist es ein wertvolles Instrument zur Ermittlung des Werts von Ressourcen und Fähigkeiten. Wenn ein Vermögenswert, über den das Unternehmen verfügt, es ermöglicht, in einem bestimmten Teil der Wertschöpfungskette effektiver zu arbeiten, besteht die Möglichkeit, dass Ressourcen vom VRIO-Framework als wertvoll angesehen werden.

Frage der Seltenheit

Seltenheit in einem Unternehmen kann zu Wettbewerbsvorteilen führen. Seltenheit ist, wenn ein Unternehmen über eine wertvolle Ressource oder Fähigkeit verfügt, die unter einer Reihe aktueller und potenzieller Wettbewerber absolut einzigartig ist. Wie kann festgestellt werden, ob die Ressource des Unternehmens selten ist und Wettbewerbsvorteile schafft? Die Ressourcen und Fähigkeiten eines Unternehmens müssen sowohl knapp als auch über einen längeren Zeitraum bestehen bleiben , um einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu erzielen. Wenn beide Elemente (Mangel und Beständigkeit im Laufe der Zeit) nicht erfüllt werden, können die Ressourcen und Fähigkeiten eines Unternehmens keinen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil darstellen. Wenn eine Ressource nicht selten ist, wird wahrscheinlich eine perfekte Wettbewerbsdynamik beobachtet. Beispiel für Seltenheit - Ein Hausmeister, der seinen Job so definiert, dass er dem Unternehmen hilft, bessere Produkte herzustellen und zu verkaufen, anstatt sich nur auf die Reinigung von Einrichtungen zu beziehen, ist ziemlich ungewöhnlich. Die meisten Einzelpersonen würden zustimmen, dass dieses Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil gegenüber anderen Unternehmen in ihrer Branche hat, da ihre Ziele und Strategien im gesamten Unternehmen transparent sind. Im Gegensatz zu vielen anderen Unternehmen, bei denen nur das Top-Tier-Management an ihre Ziele und Strategien glaubt (Barney & Hesterly, 2011).

Frage der Nachahmbarkeit

Die Hauptfrage der „Nachahmbarkeit“, die im VRIO-Framework in der internen Analyse gestellt wird, lautet: „Haben Unternehmen ohne Ressource oder Fähigkeit einen Kostennachteil bei der Beschaffung oder Entwicklung im Vergleich zu Unternehmen, die sie bereits besitzen?“. Unternehmen mit wertvollen und seltenen Ressourcen, die von anderen Unternehmen nur schwer nachzuahmen sind, können die First-Mover-Vorteile auf dem Markt und damit Wettbewerbsvorteile erzielen.

Ein Unternehmen kann entweder eine externe Chance nutzen oder eine externe Bedrohung neutralisieren, indem es seine seltenen und wertvollen Ressourcen nutzt. In diesem Fall kann das Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil erzielen. Wenn die Wettbewerber des Unternehmens diesen Wettbewerbsvorteil entdecken, können sie auf zwei Arten reagieren. Erstens können sie den Gewinn, der durch den Wettbewerbsvorteil erzielt wird, ignorieren und weiterhin auf ihre alte Art und Weise arbeiten. Zweitens können sie die Wettbewerbsstrategie ihres Rivalen analysieren und duplizieren. Wenn die Beschaffung dieser seltenen und wertvollen Ressource keine oder nur geringe Kosten verursacht, können die Mitunternehmen den Wettbewerbsvorteil nachahmen, um Wettbewerbsgleichheit zu erreichen (Unternehmen, die den gleichen wirtschaftlichen Wert wie ihre Konkurrenten schaffen, weisen Wettbewerbsgleichheit auf). Manchmal ist es für andere Unternehmen jedoch schwierig, Zugang zu den Ressourcen zu erhalten und die Strategie des innovativen Unternehmens nachzuahmen. Infolgedessen können die innovativen Unternehmen, die ihre Strategien auf der Grundlage kostspieliger Nachahmungen und wertvoller Ressourcen umsetzen, einen langfristigen Wettbewerbsvorteil erzielen, der den nachhaltigen Erfolg eines Unternehmens sicherstellt (Hill & Jones, 1998). Um den Wettbewerbsvorteil aufrechtzuerhalten, reicht es daher nicht aus, dass die Ressourcen und Fähigkeiten eines Unternehmens wertvoll und selten sind - sie sollten auch größtenteils unnachahmlich sein.

Formen der Nachahmung

In den meisten Fällen erfolgt die Nachahmung auf zwei Arten: direkte Vervielfältigung oder Substitution. Nachdem ein Unternehmen den Wettbewerbsvorteil anderer Unternehmen beobachtet hat, kann es die Ressourcen des innovativen Unternehmens direkt nachahmen. Wenn die Kosten für die Nachahmung hoch sind, bleibt der Wettbewerbsvorteil erhalten. Wenn nicht, ist der Wettbewerbsvorteil nur vorübergehend. Andernfalls kann ein nachahmendes Unternehmen versuchen, einen Ersatz zu verwenden, um einen ähnlichen Wettbewerbsvorteil des innovativen Unternehmens zu erzielen.

Kosten der Nachahmung

Die Nachahmungskosten sind normalerweise hoch, um aus folgenden Gründen einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen:

  • Einzigartige historische Bedingungen - Ein innovatives Unternehmen erhält in einer bestimmten Zeit und an einem bestimmten Ort kostengünstigen Zugang zu seltenen Ressourcen.
  • Kausale Mehrdeutigkeit - ein nachahmendes Unternehmen kann die Faktoren, die zum Wettbewerbsvorteil eines innovativen Unternehmens führen, nicht erkennen.
  • Soziale Komplexität - wenn die Ressourcen zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen auf zwischenmenschlichen Beziehungen, Kultur und anderen sozialen Hintergründen beruhen,
  • Patente - eine Quelle für langfristigen Wettbewerbsvorteil, die von der Behörde in einigen Branchen wie der Pharmaindustrie zertifiziert wurde.

Frage der Organisation

Sobald der Analyst den Wert, die Seltenheit und die Nachahmbarkeit der Ressourcen und Fähigkeiten des Unternehmens erkannt hat, besteht der nächste Schritt darin, das Unternehmen so zu organisieren, dass diese Ressourcen genutzt werden können. Bei erfolgreicher Durchführung kann das Unternehmen einen Zeitraum anhaltenden Wettbewerbsvorteils genießen. Diese Organisationsfrage besteht aus vielen Komponenten. Sie umfassen, ohne darauf beschränkt zu sein, die formale Berichtsstruktur des Unternehmens, Managementkontrollsysteme und Vergütungsrichtlinien. Formale Berichtsstrukturen beschreiben lediglich, wer in der Firma an wen berichtet. Management-Kontrollsysteme umfassen sowohl formelle als auch informelle Mittel, um sicherzustellen, dass die Entscheidungen der Manager mit den Strategien eines Unternehmens übereinstimmen. Formale Kontrollsysteme können aus Budgetierungs- und Berichterstattungsaktivitäten bestehen, die das Top-Management über Entscheidungen informieren, die von Mitarbeitern im Unternehmen getroffen werden. Informelle Kontrollen können die Unternehmenskultur einschließen und die Mitarbeiter dazu ermutigen, sich gegenseitig zu überwachen. Unternehmen motivieren ihre Mitarbeiter, sich durch Vergütungsrichtlinien auf die gewünschte Weise zu verhalten. Diese Richtlinien können Boni, Aktien oder Gehaltserhöhungen umfassen, aber auch nicht monetäre Anreize wie zusätzliche Urlaubstage oder ein größeres Büro. Diese Organisationskomponenten werden als komplementäre Fähigkeiten und Ressourcen bezeichnet, da sie allein nicht viel Wert bieten. In Kombination mit den anderen Ressourcen und Fähigkeiten eines Unternehmens kann dies jedoch zu einem anhaltenden Wettbewerbsvorteil führen. Ohne die richtige Organisation können selbst Unternehmen mit wertvollen, seltenen und kostspieligen Ressourcen und Fähigkeiten Wettbewerbsnachteile erleiden (Barney & Hesterly, 2011).

Wertvoll? Selten? Kostspielig
zu imitieren?
Von
der Organisation ausgenutzt ?
Wettbewerbsbedingte Auswirkungen
Nein Wettbewerbsnachteil
Ja Nein Wettbewerbsparität
Ja Ja Nein Vorübergehender
Wettbewerbsvorteil
Ja Ja Ja Nein Ungenutzter
Wettbewerbsvorteil
Ja Ja Ja Ja Nachhaltiger
Wettbewerbsvorteil

Siehe auch

Verweise

  • Barney, Jay B und Hesterly, William S. Strategisches Management und Wettbewerbsvorteil: Konzepte. 2005 Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, New Jersey, 07458.
  • Strategic Management Journal, 5, S. 171–180. Barney, JB (1991). "Feste Ressourcen und nachhaltiger Wettbewerbsvorteil." Journal of Management, 19, S. 99–120.
  • Hill, CWL und GR Jones (1998). Strategische Managementtheorie: Ein integrierter Ansatz, 4 .. Boston: Houghton Mifflin.
  • Barney, JB & Hesterly, WS (2010). VRIO Framework. In strategischem Management und Wettbewerbsvorteil (S. 68–86). New Jersey: Pearson.

Externe Links