Arbeitsleistung - Job performance

Die Arbeitsleistung bewertet, ob eine Person eine Arbeit gut ausführt . Auch die Arbeitsleistung, akademisch als Teil der Arbeits- und Organisationspsychologie studiert , ist Teil des Personalmanagements . Leistung ist ein wichtiges Kriterium für organisatorische Ergebnisse und Erfolg. John P. Campbell beschreibt die Arbeitsleistung als Variable auf individueller Ebene oder als etwas, was eine einzelne Person tut. Dies unterscheidet es von umfassenderen Konstrukten wie der organisatorischen Leistung oder der nationalen Leistung, bei denen es sich um übergeordnete Variablen handelt.

Merkmale

Es gibt mehrere Schlüsselmerkmale in Campbells Konzept der Arbeitsleistung, die helfen zu verdeutlichen, was Arbeitsleistung bedeutet.

Ergebnisse

Erstens definiert Campbell Leistung als Verhalten , das von einem Mitarbeiter getan wird. Dieses Konzept unterscheidet Leistung von Ergebnissen. Ergebnisse resultieren teilweise aus der Leistung einer Person, aber sie sind auch das Ergebnis anderer Einflüsse. Mit anderen Worten, es gibt mehr Faktoren, die Ergebnisse bestimmen als nur das Verhalten und die Handlungen eines Mitarbeiters.

Campbell lässt Ausnahmen zu, wenn Leistung als Verhalten definiert wird. So stellt er beispielsweise klar, dass Leistung nicht direkt beobachtbare Handlungen einer Person sein muss. Sie kann aus mentalen Produktionen wie Antworten oder Entscheidungen bestehen. Die Leistung muss jedoch unter der Kontrolle des Einzelnen stehen, unabhängig davon, ob die Leistung, die von Interesse ist, mentaler oder verhaltensbezogener Natur ist.

Der Unterschied zwischen individuell kontrolliertem Handeln und Ergebnissen wird am besten durch ein Beispiel vermittelt. Bei einem Verkaufsjob ist ein positives Ergebnis ein bestimmtes Umsatzniveau, das durch den Verkauf von etwas (Waren oder Dienstleistungen wie Versicherungen ) erzielt wird . Je nach Verhalten der Mitarbeiter können Einnahmen generiert werden oder nicht. Wenn der Mitarbeiter diese Verkaufsaufgabe gut erfüllt, kann er mehr Waren bewegen. Bestimmte Faktoren außer dem Verhalten der Mitarbeiter beeinflussen jedoch den erzielten Umsatz. Beispielsweise kann der Umsatz aufgrund von wirtschaftlichen Bedingungen, Änderungen der Kundenpräferenzen, Produktionsengpässen usw. einbrechen. Unter diesen Bedingungen kann die Leistung der Mitarbeiter angemessen sein, aber der Umsatz kann niedrig bleiben. Der erste ist die Leistung und der zweite die Wirksamkeit dieser Leistung. Man kann diese beiden entkoppeln, denn Leistung ist nicht gleich Effektivität.

Ein weiteres eng verwandtes Konstrukt ist die Produktivität . Man kann sich Produktivität als einen Vergleich der Effektivität vorstellen, die sich aus einem bestimmten Kostenniveau ergibt, das mit dieser Effektivität verbunden ist. Mit anderen Worten, Effektivität ist das Verhältnis von Output zu Input – diese Inputs sind Aufwand, monetäre Kosten, Ressourcen usw.

Der Nutzen, ein weiteres verwandtes Konstrukt, wird als der Wert eines bestimmten Leistungs-, Effektivitäts- oder Produktivitätsniveaus definiert. Nützlichkeiten von Leistung, Effektivität und Produktivität sind Werturteile.

Organisatorische Zielrelevanz

Ein weiteres wichtiges Merkmal der Arbeitsleistung ist, dass sie zielrelevant sein muss. Die Leistung muss auf organisatorische Ziele ausgerichtet sein, die für den Job oder die Rolle relevant sind. Daher umfasst die Leistung keine Aktivitäten, bei denen Anstrengungen unternommen werden, um periphere Ziele zu erreichen. Beispielsweise ist der Aufwand für das Ziel, in kürzester Zeit zur Arbeit zu kommen, keine Leistung (außer wenn es darum geht, Verspätungen zu vermeiden).

Faktoren

Obwohl der Schwerpunkt auf der Definition und Vorhersage der Arbeitsleistung liegt, handelt es sich nicht um ein einheitliches Konstrukt. Es gibt sehr viele Jobs mit jeweils unterschiedlichen Leistungsstandards. Die Arbeitsleistung besteht aus mehr als einer Art von Verhalten. Campbell (1990) schlug ein Acht-Faktoren-Leistungsmodell vor, das auf faktoranalytischer Forschung basiert und versucht, Faktoren der Arbeitsleistung zu erfassen, die über alle Arbeitsplätze hinweg existieren.

1. Der erste Faktor sind aufgabenspezifische Verhaltensweisen, die die Verhaltensweisen umfassen, die eine Person als Teil einer Arbeit annimmt. Sie sind die wesentlichen inhaltlichen Aufgaben, die eine Tätigkeit von einer anderen abgrenzen.
2. Auf der anderen Seite sind nicht aufgabenspezifische Verhaltensweisen , der zweite Faktor, solche Verhaltensweisen, die eine Person ausführen muss, die nicht nur eine bestimmte Arbeit betreffen. Zurück zum Verkäufer: Ein Beispiel für ein aufgabenspezifisches Verhalten wäre, einem potenziellen Kunden ein Produkt zu zeigen. Ein nicht aufgabenspezifisches Verhalten eines Verkäufers kann darin bestehen, neue Mitarbeiter zu schulen.
3. Schriftliche und mündliche Kommunikationsaufgaben beziehen sich auf Aktivitäten, bei denen der Amtsinhaber nicht unbedingt nach dem Inhalt einer Nachricht bewertet wird, sondern nach der Geschicklichkeit, mit der er die Kommunikation vermittelt. Mitarbeiter müssen in vielen verschiedenen Berufen der Belegschaft formelle und informelle mündliche und schriftliche Präsentationen vor verschiedenen Zielgruppen halten.
4. Die Leistung einer Person kann auch in Bezug auf den täglichen Aufwand oder bei außergewöhnlichen Umständen beurteilt werden. Dieser Faktor spiegelt den Grad wider, in dem sich Menschen für berufliche Aufgaben engagieren.
5. Der Leistungsbereich kann auch einen Aspekt der persönlichen Disziplin beinhalten . Von Einzelpersonen wird erwartet, dass sie im Einklang mit dem Gesetz stehen , keinen Alkohol missbrauchen usw.
6. In Berufen, in denen Menschen eng zusammenarbeiten oder stark voneinander abhängig sind, kann die Leistung auch das Ausmaß umfassen, in dem eine Person den Gruppen und ihren Kollegen hilft . Dies könnte als ein gutes Vorbild ist : Handeln, Coaching, Beratung oder Gruppe zu helfen pflegen Ziele .
7. Viele Jobs haben auch eine Aufsichts- oder Führungskomponente . Die Person wird sich darauf verlassen, dass sie viele der unter dem vorherigen Faktor beschriebenen Dinge tut und zusätzlich dafür verantwortlich ist, Belohnungen und Strafen auszusprechen. Diese Aspekte der Leistung geschehen von Angesicht zu Angesicht.
8. Die Führungs- und Verwaltungsleistung umfasst die Aspekte einer Tätigkeit, die der Gruppe oder Organisation dienen, aber keine direkte Aufsicht beinhalten. Eine Führungsaufgabe wäre das Setzen eines Organisationsziels oder das Reagieren auf externe Stimuli, um eine Gruppe bei der Erreichung ihrer Ziele zu unterstützen. Darüber hinaus kann ein Manager für die Überwachung des Fortschritts der Gruppe und des Einzelnen im Hinblick auf die Ziele und die Überwachung der organisatorischen Ressourcen verantwortlich sein.

Eine weitere Taxonomie der Arbeitsleistung wurde von Murphy (1994) für die US Navy vorgeschlagen und entwickelt. Dieses Modell ist deutlich breiter und unterteilt die Leistung in nur vier Dimensionen.

1. Aufgabenorientierte Verhaltensweisen ähneln aufgabenspezifischen Verhaltensweisen im Campbell-Modell. Diese Dimension umfasst alle wichtigen Aufgaben, die für die Arbeit einer Person relevant sind.
2. Zwischenmenschlich orientierte Verhaltensweisen werden durch jede Interaktion des zentralen Mitarbeiters mit anderen Mitarbeitern repräsentiert. Diese können aufgabenbezogen oder nicht aufgabenbezogen sein. Diese Dimension weicht von der Campbell-Taxonomie ab, da sie Verhaltensweisen (Small Talk, Geselligkeit usw.) umfasst, die nicht auf das Ziel einer Organisation abzielen.
3. Ausfallverhalten sind Verhaltensweisen, die Mitarbeiter während ihrer Freizeit entweder am Arbeitsplatz oder außerhalb des Standorts ausführen. Ausfallverhalten, das außerhalb des Standorts auftritt, wird nur dann als Arbeitsleistung betrachtet, wenn sie sich anschließend auf die Arbeitsleistung auswirkt (z. B. äußere Verhaltensweisen, die zu Fehlzeiten führen).
4. Zerstörerisches/gefährliches Verhalten.

Zusätzlich zu diesen Modellen, die Leistung in Dimensionen unterteilen, haben andere verschiedene Arten von Verhaltensweisen identifiziert, die die Leistung ausmachen.

Typen

Eine andere Möglichkeit, Leistung aufzuteilen, besteht in Bezug auf Aufgaben und kontextuelles ( Staatsbürgerschaft und kontraproduktives) Verhalten. Während die Aufgabenerfüllung obligatorisches Verhalten beschreibt, sind kontextbezogene Verhaltensweisen Verhaltensweisen, die bestimmte Aspekte der erforderlichen Rolle der Stelle nicht erfüllen. Bürgerschaftliches Verhalten wird als Verhalten definiert, das durch seine Wirkung auf die sozialen und psychologischen Bedingungen zu den Zielen der Organisation beiträgt. Kontraproduktives Verhalten hingegen sind vorsätzliche Handlungen von Mitarbeitern, die die Ziele der Organisation umgehen.

Determinanten

Campbell (1990) schlug auch Determinanten von Leistungskomponenten vor. Individuelle Leistungsunterschiede sind eine Funktion von drei Hauptdeterminanten: deklaratives Wissen, prozedurales Wissen und Können sowie Motivation.

Deklaratives Wissen repräsentiert das Wissen um die Anforderungen einer bestimmten Aufgabe. Deklaratives Wissen umfasst beispielsweise das Wissen über Prinzipien, Fakten, Ideen usw.

Wenn deklaratives Wissen zu wissen ist, was zu tun ist, dann ist prozedurales Wissen und Können zu wissen, wie es zu tun ist. Zu den prozeduralen Kenntnissen und Fähigkeiten gehören beispielsweise kognitive Fähigkeiten, Wahrnehmungsfähigkeiten, zwischenmenschliche Fähigkeiten usw.

Der dritte Prädiktor für Leistung ist die Motivation , die sich auf „einen kombinierten Effekt aus drei Wahlverhaltensweisen bezieht – Wahl, Anstrengung aufzuwenden, Wahl des Ausmaßes der Anstrengung, die man aufwendet, und Wahl, auf diesem Anstrengungsniveau zu verharren“ (Campbell, 1990). ). Es spiegelt die Richtung, Intensität und Persistenz willkürlichen Verhaltens wider. Campbell (1990) betonte, dass die einzige Möglichkeit, Motivation als direkte Determinante des Verhaltens zu diskutieren, darin besteht, eine oder mehrere dieser Entscheidungen zu treffen. (Siehe auch Arbeitsmotivation .)

Campbell (1990) erwähnte auch mehrere Leistungsparameter, die wichtige Auswirkungen auf das Arbeitsleistungssetting haben können und von Arbeits- und Organisationspsychologen untersucht werden sollten.

Die erste ist die Unterscheidung zwischen Geschwindigkeit und Genauigkeit. Diese Unterscheidung ähnelt der zwischen Quantität und Qualität. Wichtige Fragen, die berücksichtigt werden sollten, sind: Welche wird von der Organisation am meisten geschätzt, maximale Geschwindigkeit, maximale Genauigkeit oder ein Gleichgewicht zwischen beiden? Welche Kompromisse sollte ein Mitarbeiter eingehen? Letztere Frage ist wichtig, da Geschwindigkeit und Genauigkeit für dieselbe Aufgabe unabhängig voneinander sein können.

Die zweite Unterscheidung ist zwischen typischer und maximaler Leistung. Sackett, Zedeck und Fogli führten eine Studie über Supermarktkassierer durch und fanden heraus, dass es einen erheblichen Unterschied zwischen den Werten gibt, die ihre typische Leistung widerspiegeln, und den Werten, die ihre maximale Leistung widerspiegeln. Diese Studie legte die Unterscheidung zwischen typischer und maximaler Leistung nahe. Regelmäßige Arbeitssituationen spiegeln unterschiedliche Motivationsniveaus wider, die zu typischen Leistungen führen. Besondere Umstände erzeugen maximale Mitarbeitermotivation, die zu maximaler Leistung führt.

Darüber hinaus die Auswirkungen der organisatorischen Gerechtigkeit wird die Wahrnehmung auf die Leistung vermutlich aus Aktien Theorie einzudämmen. Dies würde darauf hindeuten, dass Menschen, die Ungerechtigkeit wahrnehmen, versuchen, Gerechtigkeit wiederherzustellen. Eine Möglichkeit, wie Mitarbeiter Gerechtigkeit wiederherstellen, besteht darin, ihr Leistungsniveau zu ändern. Verfahrensgerechtigkeit beeinflusst die Leistung aufgrund ihrer Auswirkungen auf die Einstellungen der Mitarbeiter. Verteilungsgerechtigkeit beeinflusst die Leistung, wenn es um Effizienz und Produktivität geht. Die Verbesserung der Gerechtigkeitswahrnehmung verbessert die Produktivität und Leistung.

Ergebnisse der Personalpsychologie

Eine Metaanalyse von Auswahlverfahren in der Personalpsychologie ergab, dass die allgemeine geistige Leistungsfähigkeit der beste Gesamtprädiktor für die Arbeits- und Ausbildungsleistung ist. Während Intelligenz (allgemeine geistige Fähigkeiten) der stärkste bekannte Prädiktor für die Arbeitsleistung ist, gilt dies weniger für Bereiche, die reich an Informationen sind und viel pädagogisches Lernen erfordern. Gewissenhaftigkeit ist ein weiterer guter Prädiktor, korreliert aber mit Intelligenz und wird manchmal von Metaanalysen ausgeschlossen.

Der Artikel Research in Action der American Psychological Association zur Personalauswahl enthält Hinweise darauf, dass allgemeine kognitive Fähigkeiten und Gewissenhaftigkeit für 20-30% der Varianz der Arbeitsleistung verantwortlich sind, wobei komplexere Jobs in den oberen Teil dieses Bereichs fallen. In einem Artikel der American Psychological Association heißt es jedoch, dass Gewissenhaftigkeit den Erfolg in kreativen, innovativen oder spontanen Jobs wie künstlerischen, sozialen und investigativen Jobs tatsächlich verhindert. In diesem Artikel heißt es, dass auch andere psychologische Faktoren mit der Arbeitsleistung zusammenhängen, nämlich: Kreativität, Führung, Integrität, Anwesenheit und Kooperation.

Je nach Beruf gibt es Unterschiede in dem Ausmaß, in dem die Arbeitsleistung durch die Intelligenz vorhergesagt wird. Eine 1998 durchgeführte Metaanalyse der Prädiktoren der Arbeitsleistung für Verkäufer ergab, dass Extraversion und Gewissenhaftigkeit sowohl Bewertungen als auch Verkäufe vorhersagten, aber die allgemeine kognitive Fähigkeit und das Alter korrelierten mit Bewertungen, aber nicht mit Verkäufen. Soziale Fähigkeiten, ein guter Mentor und zwischenmenschliche Tugenden prognostizieren Karriereerfolg, ein Konzept, das sich auf die Arbeitsleistung und das Glück bezieht, besser als hohe Bildung, IQ oder zerebrale Tugenden, mit Ausnahme bestimmter Berufe wie der theoretischen Physik.

Einfluss der Berufserfahrung

Die Bedeutung der Berufserfahrung als Prädiktor für die Arbeitsleistung ist umstritten, da die Erfahrung mit der Leistung für Personen mit 0–3 Jahren Erfahrung korreliert, aber die Korrelation verringert sich auf nur 0,15 bei 12+ Jahren Erfahrung. Dies deutet darauf hin, dass Erfahrung die Leistung nach mehr als ein paar Jahren nicht steigert.

Schädliche Auswirkungen von Mobbing

Mobbing führt zu Produktivitätsverlust. In einer Studie wurde ein moderater negativer Zusammenhang zwischen selbst eingeschätzter Leistung und Mobbing festgestellt, wobei die „derzeit gemobbten“ im Durchschnitt einen Produktivitätsverlust von etwa 7 % im Vergleich zu denen berichteten, die weder gemobbt wurden noch Mobbing erlebt hatten.

Kern Selbsteinschätzungen

Die Arbeitsleistung ist ein konsistentes und wichtiges Ergebnis der Kernselbstevaluation (CSE). Das Konzept der Kernselbstbewertung wurde zuerst von Judge, Locke und Durham (1997) als dispositioneller Prädiktor für die Arbeitszufriedenheit untersucht und umfasst vier Persönlichkeitsdimensionen; Ort der Kontrolle , Neurotizismus , Selbstwirksamkeit und Selbstwertgefühl . Die Art und Weise, wie Menschen sich selbst anhand von Kern-Selbsteinschätzungen einschätzen, kann positive Arbeitsergebnisse vorhersagen, insbesondere Arbeitszufriedenheit und Arbeitsleistung. Die beliebteste Theorie, die das CSE-Merkmal mit der Arbeitsleistung in Verbindung bringt, argumentiert, dass Menschen mit hohem CSE motivierter sind, gute Leistungen zu erbringen, weil sie zuversichtlich sind, dass sie dazu in der Lage sind. Motivation ist im Allgemeinen der am meisten akzeptierte Vermittler der zentralen Selbsteinschätzungen und der Beziehung zur Arbeitsleistung. Diese Beziehungen haben zu immer mehr Forschungen zu zentralen Selbstbewertungen geführt und legen wertvolle Implikationen für die Bedeutung dieses Merkmals für Unternehmen nahe.

Rollenkonflikt

Rollenkonflikte können vielfältige Auswirkungen auf das Arbeits- und Familienleben eines Einzelnen haben. In einer Studie in Taiwan wurde festgestellt, dass auch Personen mit Rollenkonflikten stark unter ihrer Arbeitsleistung litten, vor allem in Form von mangelnder Motivation . Personen mit Rollenkonflikten taten bei der Arbeit nicht mehr als die absoluten Mindestanforderungen. Auch die Fähigkeit, Aufgaben zuzuweisen, ging zurück. Mehrere Rollen führen oft zu Unzufriedenheit mit der Arbeit.

Auch Rollenkonflikte am Arbeitsplatz können zu Mobbing führen . Wenn Unternehmen einen organisatorischen Wandel durchmachen, erleben die Arbeitnehmer oft entweder einen Verlust oder einen Gewinn in Bereichen ihres Arbeitsplatzes, wodurch sich die Erwartungen der Arbeitnehmer ändern. Veränderungen sind für Arbeitnehmer oft sehr belastend . Arbeitnehmer, die möglicherweise ein gewisses Maß an Macht verloren haben, können das Gefühl haben, ihre Autorität verloren zu haben, und beginnen, andere Mitarbeiter zu beleidigen, indem sie verbal beleidigen, absichtlich arbeitsbezogene Dinge zurückhalten oder manchmal sogar physisch ihren Status vorenthalten.

Während es viele demotivierende Auswirkungen von Rollenkonflikten auf die Arbeit gibt, gibt es auch eine positive. Diejenigen, die sich in Rollenkonflikten befanden, hatten oft eine Steigerung der Arbeitskreativität. Aufgrund mehrerer Rollen steigt die Flexibilität, unterschiedliche Informationsquellen und diese Personen können viele verschiedene Perspektiven einbringen.

Emotionale Intelligenz

Die Untersuchung der emotionalen Intelligenz (EI) und der Arbeitsleistung zeigt gemischte Ergebnisse: In einigen Studien wurde ein positiver Zusammenhang gefunden, in anderen gab es keinen oder einen inkonsistenten Zusammenhang. Dies führte die Forscher Cote und Miners (2006) dazu, ein Kompensationsmodell zwischen EI und IQ anzubieten, das postuliert, dass der Zusammenhang zwischen EI und Arbeitsleistung positiver wird, wenn die kognitive Intelligenz abnimmt, eine Idee, die erstmals im Zusammenhang mit akademischen Leistungen vorgeschlagen wurde (Petrides, Frederickson & Furnham, 2004). Die Ergebnisse der ersten Studie unterstützten das kompensatorische Modell: Mitarbeiter mit niedrigem IQ erhalten eine höhere Aufgabenleistung und ein auf die Organisation gerichtetes organisationales Bürgerverhalten, je höher ihr EI ist.

Eine metaanalytische Untersuchung von Joseph und Newman ergab auch, dass sowohl Ability EI als auch Trait EI dazu neigen, die Arbeitsleistung in Jobs, die ein hohes Maß an emotionaler Arbeit erfordern (wobei „emotionale Arbeit“ als Jobs definiert wurde, die eine effektive Darstellung erfordern) viel besser vorherzusagen positiver Emotionen). Im Gegensatz dazu zeigt EI in Berufen, die keine emotionale Arbeit erfordern, einen geringen Zusammenhang mit der Arbeitsleistung. Mit anderen Worten, die emotionale Intelligenz tendiert dazu, die Arbeitsleistung nur für emotionale Jobs vorherzusagen.

Eine neuere Studie legt nahe, dass EI nicht unbedingt ein allgemein positives Merkmal ist. Sie fanden eine negative Korrelation zwischen EI und den Anforderungen an die Führungsarbeit; während sie bei geringen Anforderungen an die Führungsarbeit einen negativen Zusammenhang zwischen EI und der Effektivität der Teamarbeit fanden. Eine Erklärung hierfür könnte auf geschlechtsspezifische Unterschiede in der EI hindeuten, da Frauen tendenziell höhere Werte erreichen als Männer. Dies fördert die Idee, dass der berufliche Kontext eine Rolle in den Beziehungen zwischen EI, Effektivität der Teamarbeit und Arbeitsleistung spielt.

In einer anderen Studie wurde ein möglicher Zusammenhang zwischen EI und unternehmerischem Verhalten und Erfolg untersucht. In Übereinstimmung mit vielen anderen Ergebnissen zu EI und Arbeitsleistung stellten sie fest, dass das Niveau der EI nur einen geringen Anteil an unternehmerischem Verhalten vorhersagte.

Siehe auch

Verweise