Prinzipal-Agent-Problem - Principal–agent problem

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Staatsmonopolkapitalismus
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Grundidee der Agenturtheorie.

Das Prinzipal-Agenten-Problem in der Politikwissenschaft , dem Supply Chain Management und der Ökonomie (auch als Agency-Dilemma oder Agency-Problem bekannt) tritt auf, wenn eine Person oder Einheit (der „ Agent “) in der Lage ist, Entscheidungen zu treffen und/oder Maßnahmen zu ergreifen Namen einer anderen natürlichen oder juristischen Person oder eines anderen Unternehmens: der „ Prinzipal “. Dieses Dilemma besteht unter Umständen, in denen Agenten motiviert sind, in ihrem eigenen Interesse zu handeln, das dem ihrer Auftraggeber zuwiderläuft, und ist ein Beispiel für Moral Hazard . Probleme treten auch dann auf, wenn Unternehmen einen Anreiz haben, sich gegenüber dem Management, das Eigentumsanteile hält, zunehmend ehrerbietig zu machen. Da die Aktionäre keinen Anreiz haben, einzugreifen, gibt es weniger Kontrollen des Managements. Probleme können auch zwischen verschiedenen Arten von Management auftreten.

Gängige Beispiele für diese Beziehung sind Unternehmensleitung (Agent) und Aktionäre (Principal), gewählte Amtsträger (Agent) und Bürger (Principal) oder Makler (Agent) und Märkte (Käufer und Verkäufer, Principal). Stellen Sie sich einen juristischen Mandanten (den Auftraggeber) vor, der sich fragt, ob sein Anwalt (der Vertreter) ein langwieriges Gerichtsverfahren empfiehlt, weil es für das Wohl des Mandanten wirklich notwendig ist oder weil es dem Anwalt Einnahmen bringt. Tatsächlich kann das Problem in fast jedem Kontext auftreten, in dem eine Partei von einer anderen bezahlt wird, um etwas zu tun, bei dem der Agent einen geringen oder nicht vorhandenen Anteil am Ergebnis hat, sei es bei einem formellen Arbeitsverhältnis oder einem ausgehandelten Deal wie der Bezahlung von Haushaltsjobs oder Autos Instandsetzung.

Das Prinzipal-Agent-Problem tritt typischerweise auf, wenn die beiden Parteien unterschiedliche Interessen und asymmetrische Informationen haben (der Agent verfügt über mehr Informationen), so dass der Prinzipal nicht direkt sicherstellen kann, dass der Agent immer im besten Interesse (des Prinzipals) handelt, insbesondere wenn Aktivitäten die für den Prinzipal nützlich sind, für den Agenten kostspielig sind, und bei denen die Beobachtung von Elementen dessen, was der Agent tut, für den Prinzipal kostspielig ist (siehe Moral Hazard und Interessenkonflikt ). Oftmals ist der Prinzipal über die Möglichkeit, vom Agenten ausgenutzt zu werden, so besorgt, dass er die Transaktion gar nicht eingeht, obwohl dies für beide Seiten von Vorteil gewesen wäre: ein suboptimales Ergebnis, das die Wohlfahrt insgesamt senken kann. Die Abweichung von den Interessen des Auftraggebers durch den Agenten wird als „ Agenturkosten “ bezeichnet.

Das Agency-Problem kann verschärft werden, wenn ein Agent im Namen mehrerer Principals handelt (siehe Multiple-Principal-Problem ). Wenn ein Agent im Namen mehrerer Prinzipale handelt, müssen sich die mehreren Prinzipale auf die Ziele des Agenten einigen, sehen sich jedoch bei der Governance mit einem kollektiven Handlungsproblem konfrontiert, da einzelne Prinzipale den Agenten beeinflussen oder anderweitig in ihrem individuellen Interesse und nicht im kollektiven Interesse handeln können aller Schulleiter. Infolgedessen kann es zu Trittbrettfahrern bei Steuerung und Überwachung, doppelter Steuerung und Überwachung oder Konflikten zwischen Prinzipalen kommen, die alle zu einer hohen Autonomie des Agenten führen. Das Problem der multiplen Prinzipien ist im öffentlichen Sektor besonders gravierend, wo mehrere Prinzipien gemeinsam sind und sowohl die Effizienz als auch die demokratische Rechenschaftspflicht in Ermangelung einer herausragenden Regierungsführung untergraben werden. Dieses Problem kann beispielsweise bei der Governance der Exekutive, von Ministerien, Behörden, der interkommunalen Zusammenarbeit, öffentlich-privaten Partnerschaften und Unternehmen mit mehreren Aktionären auftreten.

Die Beziehungen zwischen Anlageverwaltern und Unternehmensleitung sind ein besonders häufiges Beispiel für die Prinzipal-Agent-Beziehung. Es gibt mehrere Ursachen für Agency-Probleme, die Investmentmanager von Indexfonds und Investmentfonds betreffen.Erstens erhalten Investmentmanager einen Bruchteil der Vorteile, die sich aus Stewardship-Aktivitäten ergeben, während sie alle Kosten tragen müssen. Auch der Wettbewerb zwischen Anlageverwaltern kann zu Agenturproblemen beitragen.Und schließlich ist ein weiterer Treiber von Agency-Problemen, dass Investmentmanager stark von privaten Anreizen beeinflusst werden können, die von den Managern von Unternehmen bereitgestellt werden.

Es können verschiedene Mechanismen verwendet werden, um die Interessen des Agenten mit denen des Prinzipals in Einklang zu bringen. Im Arbeitsverhältnis können Arbeitgeber (Hauptauftraggeber) Stücksätze / Provisionen , Gewinnbeteiligungen , Leistungslöhne , Leistungsmessungen (einschließlich Jahresabschlüsse ), die Hinterlegung einer Anleihe durch den Vermittler oder die Androhung der Beendigung des Arbeitsverhältnisses verwenden, um die Interessen der Arbeitnehmer mit ihren eigenen in Einklang zu bringen.

Überblick

Die Prinzipal- und Agententheorie entstand in den 1970er Jahren aus den kombinierten Disziplinen der Wirtschaftswissenschaften und der Institutionentheorie. Es gibt einige Streitigkeiten darüber, wer die Theorie hervorgebracht hat, wobei die Theoretiker Stephen Ross und Barry Mitnick ihre Autorschaft behaupten. Ross soll das Dilemma ursprünglich so beschrieben haben, dass eine Person eine Eissorte für jemanden auswählt, dessen Geschmack er nicht kennt ( ebd. ). Der am häufigsten zitierte Hinweis auf die Theorie stammt jedoch von Michael C. Jensen und William Meckling. Die Theorie erstreckt sich mittlerweile weit über die Wirtschaftswissenschaften oder institutionelle Studien hinaus auf alle Kontexte von Informationsasymmetrie , Unsicherheit und Risiko .

Im rechtlichen Kontext wissen Auftraggeber zu wenig darüber, ob (oder in welchem ​​Umfang) ein Vertrag erfüllt ist, und es entstehen ihnen Vermittlungskosten . Die Lösung dieses Informationsproblems – das eng mit dem Moral-Hazard- Problem verbunden ist – besteht darin, die Bereitstellung geeigneter Anreize zu gewährleisten, damit Agenten so handeln, wie es die Auftraggeber wünschen.

In spieltheoretischer Hinsicht geht es darum, die Spielregeln so zu ändern, dass die eigennützigen rationalen Entscheidungen des Agenten mit den Wünschen des Prinzipals übereinstimmen. Die Schwierigkeit, dies in der Praxis zu bewerkstelligen, spiegelt sich auch im begrenzten Bereich der Arbeitsverträge in einer Vielzahl von Entschädigungsmechanismen und Aufsichtssystemen sowie in der Kritik solcher Mechanismen wider, wie sie zB Deming (1986) in seinen Seven Deadly Diseases of Verwaltung.

Arbeitsvertrag

Im Rahmen des Arbeitsvertrags bilden Einzelverträge eine wichtige Methode der Restrukturierungsanreize, indem sie die verfügbaren Informationen über die Leistung der Mitarbeiter und die Vergütung für diese Leistung so eng wie möglich miteinander verknüpfen. Aufgrund unterschiedlicher Quantität und Qualität der verfügbaren Informationen über die Leistung einzelner Mitarbeiter, die Risikotragfähigkeit der Mitarbeiter und die Fähigkeit der Mitarbeiter, Bewertungsmethoden zu manipulieren, variieren die strukturellen Details einzelner Verträge stark, einschließlich solcher Mechanismen wie " Stücksätze, [Aktien]-Optionen, diskretionäre Boni, Beförderungen, Gewinnbeteiligung, Leistungslöhne, Entgeltumwandlung und so weiter." Typischerweise werden diese Mechanismen im Zusammenhang mit verschiedenen Beschäftigungsformen verwendet: Verkäufer erhalten ihre Vergütung oft ganz oder teilweise als Provision, Produktionsarbeiter erhalten normalerweise einen Stundenlohn, während Büroangestellte normalerweise monatlich oder halbmonatlich (und wenn Überstunden bezahlt werden) bezahlt werden , in der Regel zu einem höheren Satz als dem Stundensatz, der durch das Gehalt impliziert wird). Die Anwendung dieser Mechanismen unterscheidet sich in den beiden Wirtschaftszweigen, die Doeringer und Piore als "primären" und "sekundären" Sektor bezeichneten (siehe auch dualer Arbeitsmarkt ).

Der sekundäre Sektor ist geprägt von kurzfristigen Beschäftigungsverhältnissen, geringer oder keiner Aussicht auf interne Beförderung und einer vornehmlich marktwirtschaftlichen Lohnfindung. Bei den Berufen handelt es sich in erster Linie um gering- oder ungelernte Tätigkeiten, seien es Arbeiter (Handarbeit), Angestellte (z. B. Archivar) oder Dienstleistungsberufe (z. B. Kellner). Diese Berufe sind durch die Tatsache verbunden, dass sie sich durch "geringes Qualifikationsniveau, geringes Einkommen, leichten Einstieg, unbefristete Beschäftigung und geringe Erträge aus Bildung oder Erfahrung" auszeichnen. In einer Reihe von Servicearbeiten, wie Food - Service, Golf Caddy und Parkservice Jobs, Arbeiter in einigen Ländern sind überwiegend oder vollständig mit bezahlten Tipps .

Der Einsatz von Trinkgeld ist eine Strategie der Eigentümer oder Manager, um die Interessen der Servicemitarbeiter mit denen der Eigentümer oder Manager in Einklang zu bringen; Die Servicemitarbeiter haben einen Anreiz, einen guten Kundenservice zu bieten (und damit dem Geschäft des Unternehmens zu helfen), da dies die Wahrscheinlichkeit erhöht, dass sie ein gutes Trinkgeld erhalten.

Das Thema Trinkgeld wird manchmal im Zusammenhang mit der Prinzipal-Agent-Theorie diskutiert. "Beispiele für Prinzipale und Agenten sind Chefs und Angestellte ... [und] Gäste und Kellner." „Das „Prinzipal-Agenten-Problem“, wie es in der Ökonomie bekannt ist, taucht immer dann auf, wenn Agenten nicht dazu neigen, das zu tun, was die Prinzipale von ihnen wollen Agenten, während ... [im Restaurantkontext] je besser die Erfahrung des Gastes ist, desto höher ist das Trinkgeld des Kellners." "In der ... Sprache der Ökonomen dient der Tipp dazu, das sogenannte klassische "Principal-Agent"-Problem zu reduzieren." Laut "Videbeck, einem Forscher am New Zealand Institute for the Study of Competition and Regulation[,]"[i]n Theorie kann Trinkgeld zu einer effizienten Übereinstimmung zwischen der Einstellung der Arbeitnehmer zum Service und der von ihnen ausgeübten Arbeit führen ein Mittel, um die Leute dazu zu bringen, hart zu arbeiten. Freundliche Kellner gehen die Extrameile, verdienen ihr Trinkgeld und verdienen ein relativ hohes Einkommen ... Verlassen Sie die Branche und nehmen Sie Jobs an, die besser zu ihrer Persönlichkeit passen.'"

Als Lösung für das Prinzipal-Agent-Problem ist Trinkgeld jedoch nicht perfekt. In der Hoffnung auf ein größeres Trinkgeld kann beispielsweise ein Kellner geneigt sein, einem Kunden ein extra großes Glas Wein oder eine zweite Kugel Eis zu schenken. Während diese größeren Portionen den Kunden glücklich machen und die Wahrscheinlichkeit erhöhen, dass der Kellner ein gutes Trinkgeld bekommt, verringern sie die Gewinnspanne des Restaurants. Darüber hinaus kann ein Server auf großzügige Trinkgelder verzichten, während er andere Kunden ignoriert und in seltenen Fällen schlechte Trinkgelder anspricht.

Nichtfinanzielle Entschädigung

Ein Teil dieser unterschiedlichen Anreizstrukturen und Aufsichtsmechanismen kann auf die unterschiedlichen intrinsischen psychologischen Befriedigungsgrade verschiedener Arbeitsformen zurückgeführt werden. Soziologen und Psychologen argumentieren häufig, dass der Einzelne einen gewissen Stolz auf seine Arbeit hat und dass die Einführung einer leistungsbezogenen Vergütung diesen "psychosozialen Ausgleich" zerstören kann, weil das Austauschverhältnis zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer viel enger wird und die meisten zerstört oder das gesamte Potenzial für sozialen Austausch. Der Beweis dafür ist nicht schlüssig – Deci (1971) und Lepper, Greene und Nisbett (1973) finden Unterstützung für dieses Argument; Staw (1989) schlägt andere Interpretationen der Ergebnisse vor.

Anreizstrukturen, wie oben erwähnt, können durch nicht-monetäre Anerkennungen, wie z. Untersuchungen von Crifo und Diaye (2004) haben festgestellt, dass Agenten, die Vergütungen wie Lob, Anerkennung und Anerkennung erhalten, dazu beitragen, intrinsische Motivationen zu definieren, die die Leistungsabgabe der Agenten erhöhen und so dem Prinzipal zugutekommen.

Darüber hinaus lieferten die Studien eine schlüssige Bemerkung, dass die intrinsische Motivation durch den Einsatz von nicht-monetären Kompensationen, die den Agenten anerkennen, gesteigert werden kann. Diese höheren Belohnungen können einem Prinzipal die geeigneten Methoden zur Verfügung stellen, um den Aufwand des Agenten zu verbessern, wenn er die Prinzipal Agent-Theorie durch das Verhalten von Arbeitgebern und Arbeitnehmern betrachtet.

Teamproduktion

In einem ähnlichen Zusammenhang verwenden Drago und Garvey (1997) australische Umfragedaten, um zu zeigen, dass Agenten, die in individuelle Pay-for-Performance-Programme aufgenommen werden, ihren Kollegen mit geringerer Wahrscheinlichkeit helfen. Dieser negative Effekt ist besonders wichtig bei Berufen mit starken Elementen der " Teamproduktion " ( Alchian und Demsetz 1972), bei denen die Leistung den Beitrag vieler Einzelpersonen widerspiegelt und die individuellen Beiträge nicht leicht identifiziert werden können und die Vergütung daher weitgehend auf der Ausgabe des Teams. Mit anderen Worten, leistungsbezogene Bezahlung erhöht die Anreize zum Trittbrettfahren, da die Bemühungen eines einzelnen Teammitglieds große positive Auswirkungen haben und der Einzelne nur geringe Erträge erwirtschaftet (Holmström 1982, McLaughlin 1994).

Die implizierten negativen Anreizeffekte werden durch einige empirische Studien (zB Newhouse, 1973) für Gemeinschaftspraxen bestätigt; Kosten steigen und Ärzte arbeiten weniger Stunden, da mehr Einnahmen geteilt werden. Leibowitz und Tollison (1980) stellen fest, dass größere Rechtspartnerschaften typischerweise zu einer schlechteren Kosteneindämmung führen. Als Gegenmaßnahme kann Gruppendruck das Problem möglicherweise lösen (Kandel und Lazear 1992), aber dies hängt davon ab, dass das Peer-Monitoring für die Personen, die die Überwachung/Zensur durchführen, in einem bestimmten Fall relativ kostenlos ist (es sei denn, man bringt soziale Erwägungen von Normen und Gruppen mit ein.) Identität usw.). Studien legen nahe, dass beispielsweise Gewinnbeteiligungen die Produktivität typischerweise um 3–5% steigern (Jones und Kato 1995, Knez und Simester 2001), obwohl es einige Auswahlprobleme gibt (Prendergast).

Empirische Evidenz

Es gibt jedoch beträchtliche empirische Belege für einen positiven Effekt der Vergütung auf die Leistung (obwohl die Studien in der Regel „einfache“ Berufe betreffen, bei denen aggregierte Leistungsmesswerte verfügbar sind, wo die Stücksätze am effektivsten sein sollten). In einer Studie von Lazear (1996) konnte eine Produktivitätssteigerung um 44% (und die Löhne um 10%) beim Wechsel vom Gehalt zum Akkordlohn festgestellt werden, wobei die Hälfte des Produktivitätszuwachses auf Effekte der Arbeitnehmerauswahl zurückzuführen ist. Untersuchungen zeigen, dass die Bezahlung für Leistung die Leistung steigert, wenn die anstehende Aufgabe sich wiederholt, und die Leistung verringert, wenn die anstehende Aufgabe mehr kreatives Denken erfordert.

Darüber hinaus formulierten ihre Studien, dass die Vergütung aufgrund der Risikoaversion und der Arbeitsbereitschaft eines CEO tendenziell einen Einfluss auf die Leistung hat. Dies zeigte, dass die Daten, wenn der CEO weniger Mühe zurückbrachte, ein Gehaltsniveau neutraler Abneigung basierend auf Anreizen korrelierten. Wenn jedoch Anreize angeboten wurden, korrelierten die Daten als direktes Ergebnis mit einer Leistungssteigerung.

Zusammenfassend zeigten ihre Studien, dass Geschäftsinhaber (Principal) und Geschäftsmitarbeiter (Agenten) einen Mittelweg finden müssen, der mit einem angemessenen gemeinsamen Gewinn für das Unternehmen zusammenfällt, der proportional zu CEO-Gehalt und Leistung ist. Auf diese Weise kann die Risikoaversion geringer Mitarbeiteranstrengungen präventiv vermieden werden.

  • Paarsch und Shearer (1996) finden ebenfalls Belege für Anreiz- und Produktivitätseffekte von Akkordsätzen, ebenso wie Banker, Lee und Potter (1996), obwohl letztere nicht zwischen Anreiz- und Arbeitnehmerauswahleffekten unterscheiden.
  • Rutherford, Springer und Yavas (2005) finden Hinweise auf Vermittlungsprobleme bei Wohnimmobilien, indem sie zeigen, dass Immobilienmakler ihre eigenen Häuser mit einem Preisaufschlag von ca. 4,5% gegenüber den Häusern ihrer Kunden verkaufen.
  • Fernie und Metcalf (1996) stellen fest, dass britische Top-Jockeys deutlich besser abschneiden, wenn ihnen ein Prozentsatz des Preisgeldes für das Gewinnen von Rennen angeboten wird, als wenn sie auf festen Gefolgsleuten sitzen.
  • McMillan, Whalley und Zhu (1989) und Groves et al. (1994) untersuchen chinesische Agrar- bzw. Industriedaten und finden signifikante Anreizeffekte.
  • Kahn und Sherer (1990) stellen fest, dass bei Angestellten mit einem steileren Verhältnis zwischen Bewertung und Bezahlung bessere Bewertungen von Büroangestellten erzielt wurden.
  • Nikkinen und Sahlström (2004) finden empirische Belege dafür, dass die Agency-Theorie zumindest teilweise verwendet werden kann, um Finanzprüfungshonorare international zu erklären .
  • Es gibt sehr wenig Korrelation zwischen der Leistungsvergütung von CEOs und dem Erfolg der Unternehmen, die sie führen.

Vertragsgestaltung

Milgrom und Roberts (1992) identifizieren vier Prinzipien der Vertragsgestaltung: Wenn keine perfekten Informationen verfügbar sind, hat Holmström (1979) das Informativeness Principle entwickelt , um dieses Problem zu lösen. Diese besagt im Wesentlichen, dass jedes Leistungsmaß, das (an der Marge) Aufschluss über das vom Agenten gewählte Aufwandsniveau gibt, in den Vergütungsvertrag aufgenommen werden sollte. Dazu gehört beispielsweise die relative Leistungsbewertung – eine Messung im Verhältnis zu anderen, ähnlichen Agenten, um einige gängige Hintergrundgeräuschfaktoren wie etwa Nachfrageschwankungen herauszufiltern. Durch die Beseitigung einiger exogener Zufälligkeitsquellen im Einkommen des Agenten fällt ein größerer Anteil der Einkommensschwankungen des Agenten unter seine Kontrolle, was seine Risikotragfähigkeit erhöht. Wenn dies durch stärkeren Einsatz von Akkordsätzen genutzt wird, sollten die Anreize verbessert werden. (In Bezug auf das einfache lineare Modell unten bedeutet dies, dass eine Erhöhung von x eine Erhöhung von b erzeugt .)

Eine möglichst intensive Anreizsetzung ist jedoch aus Arbeitgebersicht nicht unbedingt optimal. Das Incentive-Intensity-Prinzip besagt, dass die optimale Incentive-Intensität von vier Faktoren abhängt: den zusätzlichen Gewinnen durch zusätzlichen Aufwand, der Präzision, mit der die gewünschten Aktivitäten bewertet werden, der Risikotoleranz des Agenten und der Reaktion des Agenten auf Anreize. Nach Prendergast (1999, S. 8) „ist die primäre Einschränkung von [leistungsbezogenem Lohn], dass [seine] Bereitstellung ein zusätzliches Risiko für die Arbeitnehmer darstellt …“ Ein typisches Ergebnis der frühen Haupt-Agenten-Literatur war, dass die Stücklöhne tendenziell auf 100 % (des Vergütungspakets) zu erhöhen, wenn der Arbeitnehmer besser in der Lage ist, mit Risiken umzugehen, da dies gewährleistet, dass die Arbeitnehmer die Folgen ihrer kostspieligen Handlungen vollständig verinnerlichen. In Bezug auf den Anreiz, wenn wir uns Arbeiter als eigennützige rationale Individuen vorstellen, die kostspielige Anstrengungen leisten (im allgemeinsten Sinne des Beitrags des Arbeiters zur Produktionsfunktion des Unternehmens), je stärker die Vergütung mit der Anstrengung variiert, desto besser sind die Anreize für den Arbeiter produzieren.

Das dritte Prinzip – das Monitoring-Intensity-Prinzip – ergänzt das zweite, da Situationen, in denen die optimale Intensität der Anreize hoch ist, in hohem Maße Situationen entsprechen, in denen auch das optimale Monitoring-Level hoch ist. Somit wählen Arbeitgeber effektiv aus einem "Menü" von Überwachungs-/Anreizintensitäten. Dies liegt daran, dass die Überwachung ein kostspieliges Mittel ist, um die Varianz der Mitarbeiterleistung zu reduzieren, was in Situationen, in denen es auch optimal ist, intensive Anreize zu setzen, mehr Einfluss auf den Gewinn ausübt.

Das vierte Prinzip ist das Equal Compensation Principle , das im Wesentlichen besagt, dass Tätigkeiten, die vom Arbeitgeber gleichermaßen geschätzt werden, für den Arbeitnehmer gleichermaßen wertvoll sein sollten (in Bezug auf die Vergütung, einschließlich nicht-finanzieller Aspekte wie die Annehmlichkeit des Arbeitsplatzes). Dies bezieht sich auf das Problem, dass Mitarbeiter mehrere Tätigkeiten ausüben können, und wenn einige davon nicht oder weniger stark überwacht werden, werden diese vernachlässigt, da Tätigkeiten mit höheren Grenzerträgen für den Arbeitnehmer bevorzugt werden. Dies kann man sich als eine Art „ Disintermediation “ vorstellen – wenn man auf bestimmte messbare Variablen abzielt, können andere darunter leiden. Beispielsweise neigen Lehrer, die durch die Testergebnisse ihrer Schüler belohnt werden, eher dazu, „für den Test“ zu unterrichten und weniger relevante, aber vielleicht ebenso oder wichtigere Aspekte der Bildung zu betonen; während die frühere Praxis von AT&T , Programmierer nach der Anzahl der geschriebenen Codezeilen zu bezahlen, zu Programmen führte, die länger als nötig waren – dh die Programmeffizienz litt (Prendergast 1999, 21). In Anlehnung an Holmström und Milgrom (1990) und Baker (1992) ist dies als "Multitasking" bekannt geworden (wobei eine Teilmenge relevanter Aufgaben belohnt wird, nicht belohnte Aufgaben relativ vernachlässigt werden). Je schwieriger es daher ist, die Variablen, an die die Belohnung geknüpft werden soll, vollständig zu spezifizieren und zu messen, desto unwahrscheinlicher wird eine leistungsbezogene Vergütung: „Im Wesentlichen werden komplexe Tätigkeiten in der Regel nicht durch explizite Verträge bewertet ." (Prendergast 1999, 9).

Wenn explizite Kennzahlen verwendet werden, handelt es sich eher um eine Art aggregierte Kennzahl, beispielsweise werden Baseball- und American Football- Spieler selten für die vielen verfügbaren spezifischen Kennzahlen (z. B. Anzahl der Homeruns) belohnt, erhalten jedoch häufig Boni für aggregierte Leistungskennzahlen wie Most Valuable Player. Die Alternative zu objektiven Maßnahmen ist die subjektive Leistungsbewertung, typischerweise durch Vorgesetzte. Allerdings gibt es hier einen ähnlichen Effekt wie beim "Multitasking", da die Arbeiter ihre Anstrengungen von der Teilmenge der Aufgaben, die sie für nützlich und konstruktiv halten, auf die Teilmenge verlagern, die ihrer Meinung nach am nützlichsten und konstruktivsten erscheint, und allgemeiner zu versuchen, persönliche Gunst bei den Vorgesetzten zu gewinnen. (Man kann dies als Zerstörung des organisationalen Sozialkapitals interpretieren – Arbeiter, die sich mit dem Unternehmen identifizieren und aktiv für das Unternehmen arbeiten – zugunsten der Schaffung von persönlichem Sozialkapital – der sozialen Beziehungen auf individueller Ebene, die es Arbeitern ermöglichen, voranzukommen ("Vernetzung").)

Lineares Modell

Die vier Prinzipien lassen sich im einfachsten (linearen) Modell der Anreizvergütung zusammenfassen:

wobei w (Lohn) gleich a (Grundgehalt) plus b (Intensität der dem Arbeitnehmer gebotenen Anreize) multipliziert mit der Summe von drei Termen ist: e (unbeobachtete Anstrengung des Arbeitnehmers) plus x (unbeobachtete exogene Effekte auf die Ergebnisse) plus the Produkt aus g (das Gewicht, das den beobachteten exogenen Auswirkungen auf die Ergebnisse beigemessen wird) und y (beobachtete exogene Auswirkungen auf die Ergebnisse). b ist die Steigung der Beziehung zwischen Vergütung und Ergebnissen.

Die obige Diskussion über explizite Maßnahmen ging davon aus, dass Verträge die im obigen Modell zusammengefassten linearen Anreizstrukturen schaffen würden. Aber während die Kombination aus normalen Fehlern und dem Fehlen von Einkommenseffekten zu linearen Kontrakten führt, sind viele beobachtete Kontrakte nichtlinear. Dies ist zum Teil auf Einkommenseffekte zurückzuführen, wenn Arbeiter ein Turnier/eine Hierarchie aufsteigen: "Ganz einfach kann es mehr Geld kosten, um bei den Reichen Anstrengungen zu unternehmen als bei den weniger Wohlhabenden." (Prendergast 1999, 50). In ähnlicher Weise führt die Drohung, entlassen zu werden, zu einer Nichtlinearität der verdienten Löhne im Verhältnis zur Leistung. Darüber hinaus veranschaulichen viele empirische Studien ineffizientes Verhalten, das sich aus nichtlinearen objektiven Leistungsmaßen oder über einen langen Zeitraum (zB ein Jahr) ergibt, die aufgrund des Diskontierungsverhaltens zeitliche Nichtlinearitäten erzeugen. Dieses ineffiziente Verhalten entsteht, weil Anreizstrukturen unterschiedlich sind: zum Beispiel wenn ein Arbeitnehmer eine Quote bereits überschritten hat oder keine Hoffnung mehr hat, diese zu erreichen oder kurz davor zu stehen – z. B. Healy (1985), Oyer (1997), Leventis ( 1997). Leventis zeigt, dass New Yorker Chirurgen, die für das Überschreiten einer bestimmten Sterblichkeitsrate bestraft werden, weniger riskante Fälle annehmen, wenn sie sich der Schwelle nähern. Courty und Marshke (1997) belegen Anreizverträge, die Agenturen angeboten werden, die bei Erreichen einer Quote von Absolventen innerhalb eines Jahres Prämien erhalten. Dies führt dazu, dass sie die Auszubildenden „eile“ absolvieren, um die Quote zu erreichen.

Optionsrahmen

In bestimmten Fällen können Agency-Probleme durch Anwendung der für Finanzoptionen entwickelten Techniken analysiert werden , wie sie über einen Realoptionsrahmen angewendet werden . Aktionäre und Obligationäre haben unterschiedliches Ziel-zum Beispiel Aktionäre einen Anreiz haben , riskantere Projekte zu übernehmen als Obligationäre tun, und mehr aus in zu zahlen Dividenden als Obligationäre möchte. Da Eigenkapital als Kaufoption auf den Unternehmenswert angesehen werden kann, führt gleichzeitig eine Zunahme der Varianz des Unternehmenswerts bei sonst gleichen Bedingungen zu einem Anstieg des Eigenkapitalwerts, und Aktionäre können nehmen Sie daher riskante Projekte mit negativen Nettobarwerten, die sie zwar besser stellen, aber die Anleihegläubiger schlechter stellen können. Weitere Informationen finden Sie unter Optionspreisansätze unter Unternehmensbewertung . Nagel und Purnanandam (2017) stellen fest, dass Bankkapital, da Bankvermögen riskante Forderungsforderungen sind, einer nachrangigen Schuld ähnelt und daher die Auszahlung der Aktie um die Differenz zwischen den Nennwerten der Unternehmensschulden und der Bankeinlagen gekürzt wird. Basierend auf dieser Beobachtung zeigen Peleg-Lazar und Raviv (2017), dass im Gegensatz zur klassischen Agententheorie von Michael C. Jensen und William Meckling eine Varianzerhöhung nicht zu einer Wertsteigerung des Eigenkapitals führt, wenn der Schuldner der Bank ist Lösungsmittel.

Leistungsbewertung

Objektive Leistungsbewertung

Das Hauptproblem bei der Messung der Mitarbeiterleistung in Fällen, in denen es schwierig ist, einen direkten Zusammenhang zwischen Leistung und Rentabilität zu ziehen, ist die Festlegung eines Maßstabs zur Beurteilung der Leistung. Eine Methode, um einen absoluten objektiven Leistungsstandard zu setzen – selten verwendet, weil kostspielig und nur für einfache sich wiederholende Aufgaben geeignet – sind Zeit- und Bewegungsstudien , die detailliert untersuchen, wie schnell eine bestimmte Aufgabe ausgeführt werden kann. Diese wurden in der Vergangenheit insbesondere in der Fertigung konstruktiv eingesetzt. Allgemeiner muss jedoch selbst im Bereich der objektiven Leistungsbewertung eine Form der relativen Leistungsbewertung verwendet werden. Typischerweise erfolgt dies in Form eines Vergleichs der Leistung eines Arbeitnehmers mit der seiner Kollegen in der Firma oder Branche, möglicherweise unter Berücksichtigung unterschiedlicher exogener Umstände, die sich darauf auswirken.

Der Grund dafür, dass Mitarbeiter oft nach Arbeitsstunden und nicht nach direkter Ergebnismessung bezahlt werden, liegt darin, dass es aufgrund einer Vielzahl von Informations- und anderen Problemen (z , Fluktuationskosten, die die optimale Mindestdauer der Beziehung zwischen Unternehmen und Arbeitnehmer bestimmen). Daher sind Methoden wie Entgeltumwandlung und Strukturen wie Turniere oft besser geeignet, um Anreize für Mitarbeiter zu schaffen, sich über längere Zeiträume (Jahre statt Stunden) nach Kräften zu engagieren. Dabei handelt es sich um "Zahlungs-für-Leistung"-Systeme in einem lockereren, erweiterten Sinne, da Arbeitnehmer, die konstant härter und besser arbeiten, eher befördert (und normalerweise mehr bezahlt) werden, verglichen mit der engen Definition von "Zahlungs-für-Leistung". Leistung", wie zum Beispiel Stückpreise. Diese Diskussion wurde fast ausschließlich für eigennützige rationale Individuen geführt. In der Praxis berücksichtigen die Anreizmechanismen erfolgreicher Unternehmen jedoch den soziokulturellen Kontext, in den sie eingebettet sind ( Fukuyama 1995, Granovetter 1985), um das soziale Kapital, das sie konstruktiver für den Aufbau einer organischen, soziale Organisation, mit den damit verbundenen Vorteilen von Dingen wie "Loyalität und Stolz der Arbeiter (...) [die] für den Erfolg eines Unternehmens entscheidend sein können ..." (Sappington 1991, 63)

Subjektive Leistungsbewertung

Subjektivität bezieht sich auf Beurteilungen auf der Grundlage der subjektiven Eindrücke und Meinungen einer Aufsichtsbehörde, die durch die Verwendung subjektiver Leistungsmaße, nachträgliche Flexibilität bei der Gewichtung objektiver Leistungsmaße oder nachträgliche Ermessensanpassung ausgedrückt werden können , die alle auf Faktoren basieren andere als ex ante festgelegte Leistungskennzahlen . Die subjektive Leistungsbewertung ermöglicht eine subtilere, ausgewogenere Bewertung der Mitarbeiterleistung und wird typischerweise für komplexere Tätigkeiten verwendet, bei denen umfassende objektive Messgrößen schwer zu spezifizieren und/oder zu messen sind. Obwohl dies oft die einzig praktikable Methode ist, haben die damit verbundenen Probleme der subjektiven Leistungsbewertung zu einer Vielzahl von Anreizstrukturen und Aufsichtssystemen geführt. Ein Problem besteht beispielsweise darin, dass die Vorgesetzten die Leistung möglicherweise nicht ausreichend angeben, um Löhne zu sparen, wenn sie in irgendeiner Weise Restantragsteller sind oder möglicherweise aufgrund von Kosteneinsparungen belohnt werden. Diese Tendenz wird natürlich teilweise durch die Gefahr von Vergeltungsmaßnahmen und/oder Demotivation des Mitarbeiters ausgeglichen, wenn der Vorgesetzte für die Leistung des Mitarbeiters verantwortlich ist.

Ein weiteres Problem betrifft die sogenannte "Kompression von Bewertungen". Zwei verwandte Einflüsse – Zentralitäts- und Kronzeugen-Bias – wurden dokumentiert (Landy und Farr 1980, Murphy und Cleveland 1991). Ersteres resultiert aus der Zurückhaltung von Vorgesetzten, kritisch zwischen Arbeitern zu unterscheiden (vielleicht aus Angst, den Teamgeist zu zerstören), während Letzteres darauf zurückzuführen ist, dass Vorgesetzte es ablehnen, Untergebenen schlechte Bewertungen zu geben, insbesondere wenn diese Bewertungen zur Gehaltsbestimmung verwendet werden, nicht zuletzt, weil schlechte Bewertungen können eher demotivierend als motivierend sein. Durch diese Verzerrungen wird jedoch das Verhältnis zwischen Lohn und Aufwand verzerrt, wodurch die Anreizwirkung der leistungsbezogenen Bezahlung verringert wird. Milkovic und Wigdor (1991) vermuten, dass dies der Grund für die übliche Trennung von Evaluation und Bezahlung ist, wobei Evaluationen in erster Linie der Ausbildungszuweisung dienen.

Während das Problem der Komprimierung der Bewertungen schließlich auf der Seite des Vorgesetzten entsteht, treten verwandte Effekte auf, wenn Arbeitnehmer aktiv versuchen, die Bewertungen der Vorgesetzten zu beeinflussen, entweder durch Beeinflussung der Leistungsinformationen, die an den Vorgesetzten gehen: Multitasking (Fokussierung auf die sichtbar produktiveren Aktivitäten) —Paul 1992) oder durch "zu harte Arbeit", um die Qualität der Arbeiter zu signalisieren oder einen guten Eindruck zu hinterlassen (Holmström 1982); oder durch Beeinflussung deren Bewertung, zB durch "Currying Influence" (Milgrom und Roberts 1988) oder durch direkte Bestechung (Tirole 1992).

Anreizstrukturen

Turniere

Ein Großteil der Diskussion hier drehte sich um individuelle leistungsabhängige Verträge; aber viele große Unternehmen nutzen interne Arbeitsmärkte (Doeringer und Piore 1971, Rosen 1982) als Lösung für einige der skizzierten Probleme. Hier gibt es „Pay-for-Performance“ im lockeren Sinne über einen längeren Zeitraum. Innerhalb der Besoldungsgruppen gibt es nur geringe Gehaltsunterschiede, und Gehaltserhöhungen gehen mit Änderungen des Arbeitsplatzes oder der Berufsbezeichnung einher (Gibbs und Hendricks 1996). Die Anreizwirkungen dieser Struktur werden in der sogenannten „ Turniertheorie “ behandelt (Lazear und Rosen 1981, Green und Stokey (1983), siehe Rosen (1986) für mehrstufige Turniere in Hierarchien, in denen erklärt wird, warum CEOs ein Vielfaches mehr bezahlt als andere Arbeitnehmer im Unternehmen). Weitere Informationen zur Turniertheorie finden Sie im Superstar- Artikel.

Arbeitnehmer werden durch die Lohnerhöhung motiviert, die sie verdienen würden, wenn sie eine Beförderung gewinnen würden. Einige der erweiterten Turniermodelle sagen voraus, dass relativ schwächere Agenten, sei es bei Sportturnieren (Becker und Huselid 1992, NASCAR- Rennen) oder in der Masthühnerindustrie (Knoeber und Thurman 1994), riskante Maßnahmen ergreifen würden, anstatt ihre Aufwandsversorgung als kostengünstige Möglichkeit, die Gewinnaussichten zu verbessern.

Diese Maßnahmen sind ineffizient, da sie die Risikobereitschaft erhöhen, ohne den durchschnittlichen Aufwand zu erhöhen. Neilson (2007) ergänzte dies aus seinen Studien, die darauf hindeuteten, dass zwei Mitarbeiter, die um den Sieg in einem Turnier antraten, eine höhere Chance haben, sich zu beugen und oder die Regeln zu brechen, um zu gewinnen. Nelson (2007) wies auch darauf hin, dass der Agent (in diesem Fall der Mitarbeiter) umso mehr geneigt ist, seinen Aufwandsparameter aus Neilsons Studien zu erhöhen, je höher der Preis (Anreiz) ist.

Ein Hauptproblem bei Turnieren besteht darin, dass Einzelpersonen basierend auf ihrer Leistung im Vergleich zu anderen belohnt werden. Mitarbeiter könnten zögern, anderen zu helfen, und könnten sogar die Bemühungen anderer sabotieren, anstatt ihre eigenen Bemühungen zu steigern (Lazear 1989, Rob und Zemsky 1997). Dies wird empirisch von Drago und Garvey (1997) unterstützt. Warum sind Turniere dann so beliebt? Erstens, weil es – insbesondere bei Problemen mit der Kompressionsrate – schwierig ist, absolute Unterschiede in der Arbeitsleistung zu bestimmen. Turniere erfordern lediglich eine Rangordnungsbewertung.

Zweitens verringert es die Gefahr von Rent-Seeking , da die Prämien für Lieblingsarbeiter an eine erhöhte Verantwortung bei neuen Jobs geknüpft sind und die Vorgesetzten leiden, wenn sie nicht die qualifizierteste Person befördern. Dies beseitigt effektiv die Mehrdeutigkeitsfaktoren aus dem Prinzipal-Agenten-Problem, indem sichergestellt wird, dass der Agent im besten Interesse des Prinzipals handelt, aber auch gewährleistet, dass die Qualität der geleisteten Arbeit auf einem optimalen Niveau ist.

Drittens verringert dies bei (relativ) festen Preisstrukturen die Möglichkeit, dass das Unternehmen auf die Zahlung von Löhnen verzichtet. Wie Carmichael (1983) feststellt, stellt eine Preisstruktur ein gewisses Maß an Engagement sowohl für das absolute als auch für das relative Lohnniveau dar. Schließlich, wenn die Messung der Arbeitsproduktivität schwierig ist, z ein Unternehmen würde die Arbeiter ermutigen, Anstrengungen zu unternehmen, während die Arbeiter sich gedrückt hätten, wenn es keine Beförderungen gäbe.

Turniere fördern auch risikofreudiges Verhalten. Im Wesentlichen wird das Vergütungssystem eher zu einer Call-Option auf Performance (die mit erhöhter Volatilität an Wert gewinnt (vgl. Optionspreise ). Wenn Sie einer von zehn Spielern sind, die um den asymmetrisch großen Hauptpreis konkurrieren, können Sie von einer Reduzierung des Erwartungswert Ihrer Gesamtleistung für das Unternehmen, um Ihre Chance auf eine herausragende Leistung zu erhöhen (und den Preis zu gewinnen). In Maßen kann dies die größere Risikoaversion von Agenten gegenüber Auftraggebern ausgleichen, da ihr Sozialkapital auf ihren Arbeitgeber konzentriert ist Bei Aktiengesellschaften hält der Prinzipal seine Beteiligung in der Regel im Rahmen eines diversifizierten Portfolios Erfolgreiche Innovation hängt insbesondere von der Risikobereitschaft der Mitarbeiter ab, bei extremer Anreizintensität kann ein solches Verhalten zu einem katastrophalen Organisationsversagen führen. Wenn der Auftraggeber das Unternehmen als Teil eines diversifizierten Portfolios besitzt, kann dies ein Preis sein, den es wert ist, für die größeren Chancen zu zahlen ce des Erfolgs durch Innovation an anderer Stelle im Portfolio. Wenn jedoch die eingegangenen Risiken systematischer Natur sind und nicht diversifiziert werden können, z. B. die Abhängigkeit von den allgemeinen Immobilienpreisen, werden solche Ausfälle den Interessen der Auftraggeber und sogar der Wirtschaft insgesamt schaden. (vgl. Kidder Peabody , Barings , Enron , AIG, um nur einige zu nennen). Andauerndes, periodisches katastrophales organisatorisches Versagen wird direkt durch Turnier- und andere Superstar- /Gewinner-Take-all-Vergütungssysteme gefördert (Holt 1995).

Entgeltumwandlung

Turniere stellen eine Möglichkeit dar, das allgemeine Prinzip der „aufgeschobenen Vergütung“ umzusetzen, das im Wesentlichen eine Vereinbarung zwischen Arbeitnehmer und Unternehmen ist, sich gegenseitig zu verpflichten. Im Rahmen der Entgeltumwandlung werden Arbeitnehmer im Alter überbezahlt und in jungen Jahren unterbezahlt. Salop und Salop (1976) argumentieren, dass dies auf die Notwendigkeit zurückzuführen ist, Arbeitnehmer mit höherer Wahrscheinlichkeit für längere Zeiträume im Unternehmen zu gewinnen, da Fluktuation kostspielig ist. Alternativ können Verzögerungen bei der Leistungsbewertung von Arbeitnehmern dazu führen, dass die Vergütung auf spätere Zeiträume gewichtet wird, in denen bessere und schlechtere Arbeitnehmer stärker unterschieden werden. (Arbeiter ziehen es vielleicht sogar vor, im Laufe der Zeit steigende Löhne zu haben, vielleicht als Methode des erzwungenen Sparens oder als Indikator für die persönliche Entwicklung. zB Loewenstein und Sicherman 1991, Frank und Hutchens 1993.) Zum Beispiel Akerlof und Katz 1989: if ältere Arbeitnehmer erhalten Leistungslöhne, jüngere Arbeitnehmer sind möglicherweise bereit, für weniger zu arbeiten, um diese später zu erhalten. Insgesamt deutet die Evidenz auf die Verwendung einer Entgeltumwandlung hin (z. B. Freeman und Medoff 1984 und Spilerman 1986 – Regelungen zum Dienstalter werden unabhängig von der Produktivität häufig in Gehalts-, Beförderungs- und Mitarbeiterbindungsentscheidungen einbezogen.)

Andere Anwendungen

Energieverbrauch

Das „Prinzipal-Agenten-Problem“ wurde 1994 auch von Jaffe und Stavins im Zusammenhang mit dem Energieverbrauch diskutiert. Sie versuchten, Markt- und Nichtmarkthindernisse für die Einführung von Energieeffizienz zu katalogisieren. Im Hinblick auf die Effizienz liegt ein Marktversagen vor , wenn eine kostengünstige und zugleich energiesparende Technologie nicht eingesetzt wird. Jaffe und Stavins beschreiben den häufigen Fall des Vermieter-Mieter-Problems mit Energieproblemen als Prinzipal-Agent-Problem. „[I]Falls der potenzielle Käufer nicht die Partei ist, die die Energierechnung bezahlt, reichen gute Informationen in den Händen des potenziellen Käufers möglicherweise nicht für eine optimale Verbreitung aus Wenn es für den Besitzer von Informationen schwierig ist, diese glaubwürdig an die Partei weiterzugeben, die von einem reduzierten Energieverbrauch profitiert, entsteht ein Prinzipal/Agent-Problem.“

Die Verwendung der Terminologie des Hauptagenten für Energieeffizienz unterscheidet sich in der Tat in mehrfacher Hinsicht von der üblichen. In Situationen von Vermieter/Mieter oder allgemeiner Gerätekäufer/Energierechnungszahler ist es oft schwierig zu beschreiben, wer der Auftraggeber und wer der Agent ist. Ist der Makler Vermieter und der Auftraggeber Mieter, weil der Vermieter durch die Zahlung der Miete vom Mieter „angestellt“ wird? Murtishaw und Sathaye, 2006, weisen darauf hin: "Im Wohnsektor muss die konzeptionelle Definition von Prinzipal und Agent über eine streng wörtliche Definition hinausgehen."

Ein weiterer Unterschied besteht darin, dass das Prinzipal-Agenten-Problem bei der Energieeffizienz keine Informationsasymmetrie erfordert: Sowohl Vermieter als auch Mieter können sich der Gesamtkosten und des Nutzens energieeffizienter Investitionen bewusst sein, aber solange der Vermieter für die Ausrüstung zahlt und der Mieter zahlt die Energiekosten, die Investition in neue, energieeffiziente Geräte entfällt. Auch in diesem Fall besteht für den Mieter wenig Anreiz, eine kapitaleffiziente Investition mit einer üblichen Amortisationszeit von mehreren Jahren zu tätigen, die am Ende als Eigentum an den Vermieter zurückfällt. Da der Energieverbrauch sowohl durch die Technik als auch durch das Verhalten bestimmt wird, entsteht ein gegenteiliges Prinzipal-Agent-Problem, wenn die Energierechnung vom Vermieter bezahlt wird, so dass der Mieter keinen Anreiz hat, seinen Energieverbrauch zu mäßigen. Dies ist zum Beispiel häufig bei gemieteten Büroflächen der Fall.

Das Energieeffizienz-Principal-Agent-Problem gilt in vielen Fällen für vermietete Gebäude und Wohnungen, tritt aber auch unter anderen Umständen auf, wobei meistens relativ hohe Vorlaufkosten für energieeffiziente Technik verbunden sind. Obwohl eine genaue Bewertung schwierig ist, wird das Hauptagentenproblem als ein Haupthindernis für die Verbreitung effizienter Technologien angesehen. Dies kann teilweise durch die Förderung von leistungsbasierten Verträgen mit geteilten Einsparungen angegangen werden, bei denen beide Parteien von den Effizienzeinsparungen profitieren. Angesichts der Bedeutung des globalen Klimawandels und steigender Preise für die begrenzte Verfügbarkeit fossiler Brennstoffe wird den Fragen der Markthindernisse für Energieeffizienz und insbesondere dem Problem des Hauptakteurs erneut Aufmerksamkeit geschenkt . Das Prinzipal-Agenten-Problem bei der Energieeffizienz ist Thema eines Berichts der Internationalen Energieagentur : "Mind the Gap – Quantifying Principal-Agent Problems in Energy Efficiency" (2007).

Personalmanagement

Das Problem manifestiert sich darin, dass mittlere Führungskräfte Mitarbeiter diskriminieren, die sie bei der Einstellung, Zuweisung und Beförderung für „ überqualifiziert “ halten , und „ Whistleblower “ unterdrücken oder kündigen , die die Geschäftsleitung auf Betrug oder illegale Aktivitäten aufmerksam machen wollen. Dies kann zum Vorteil des mittleren Managers und gegen das beste Interesse der Aktionäre (oder der Mitglieder einer gemeinnützigen Organisation) erfolgen.

Beamte

Beamte sind Agenten, und Menschen verabschieden Verfassungen und Gesetze, um die Beziehung zu regeln, aber Beamte können ihr Vertrauen missbrauchen und sich von Lobbygruppen unangemessen beeinflussen lassen oder ihre Autorität und ihr Ermessen missbrauchen, indem sie persönliche Bevorzugung oder Bösgläubigkeit zeigen durch die Einstellung eines unqualifizierten Freundes oder durch die Beteiligung an Korruption oder Patronage , wie z. B. die Auswahl der Firma eines Freundes oder Familienmitglieds für einen Vertrag ohne Gebot .

Vertrauensbeziehungen

Das Problem stellt sich in Client-Anwalt, probate Testamentsvollstrecker, Insolvenzverwalter und andere solche Beziehungen. In einigen seltenen Fällen handelten Anwälte, denen Nachlasskonten mit beträchtlichen Guthaben anvertraut waren, gegen die Interessen der Person, die sie als Makler beauftragt hatte, indem sie die Gelder veruntreuten oder mit dem Geld des Kunden "den Markt spielten" (mit dem Ziel, eventueller Erlös).

Dieser Abschnitt kann auch aus der Perspektive des Vertrauensspiels untersucht werden, das die Schlüsselelemente von Prinzipal-Agent-Problemen erfasst. Dieses Spiel wurde erstmals 1995 von Berg, Dickhaut und McCabe experimentell implementiert. Der Aufbau des Spiels besteht darin, dass es zwei Spieler gibt – Trustor/Principal (Investor) und Agenten (Investee). Der Treugeber ist mit einem Budget ausgestattet und überweist einen Teil der Beträge an einen Agenten in der Erwartung, dass der überwiesene Betrag in der Zukunft zurückerstattet wird. Der Treuhänder kann einen beliebigen Teil des überwiesenen Betrags an den Treugeber zurücksenden. Der vom Treuhänder zurücküberwiesene Betrag wird als Vertrauenswürdigkeit bezeichnet. Die meisten Studien stellen fest, dass 45% des Stiftungsvermögens vom Prinzipal übertragen wurden und rund 33% von einem Agenten zurückübertragen wurden. Dies bedeutet, dass Anleger nicht egoistisch sind und bei wirtschaftlichen Transaktionen vertrauenswürdig sind.

Bürokratie und öffentliche Verwaltung

Im Kontext der öffentlichen Verwaltung kann das Prinzipal-Agenten-Problem so gesehen werden, dass öffentliche Verwaltung und Bürokraten die Agenten und Politiker und Minister die wichtigsten Behörden sind. Minister in der Regierung befehlen normalerweise, indem sie Richtlinien festlegen und die Bürokraten anweisen, die öffentlichen Richtlinien umzusetzen. In diesem Szenario können jedoch verschiedene Prinzipal-Agenten-Probleme auftreten, wie z.

Es gibt verschiedene Situationen, in denen die Ambitionen und Ziele der Prinzipale und Agenten divergieren können. Zum Beispiel; Politiker und Regierung möchten vielleicht, dass die öffentliche Verwaltung ein sozialpolitisches Programm durchführt, aber die Bürokraten können auch andere Interessen haben, wie z. Dies führt zu einer mangelnden Umsetzung der öffentlichen Politik und damit zur Verschwendung wirtschaftlicher Ressourcen. Dies kann auch zu dem Problem des Shirking führen, das als Vermeidung der Wahrnehmung einer definierten Verantwortung durch den Agenten gekennzeichnet ist.

Das Informationsasymmetrieproblem tritt in einem Szenario auf, in dem eine der beiden Personen mehr oder weniger Informationen hat als die andere. Im Kontext der öffentlichen Verwaltung haben Bürokraten gegenüber der Regierung und den Ministern einen Informationsvorsprung, da sie früher vor Ort arbeiten und mehr Wissen über die dynamische und sich verändernde Situation haben. Aus diesem Grund kann die Regierung Richtlinien entwickeln, die nicht auf vollständigen Informationen basieren, und daher können Probleme bei der Umsetzung öffentlicher Richtlinien auftreten. Dies kann auch zu dem Problem der Slippage führen, das als Mythos definiert wird, bei dem der Prinzipal sieht, dass Agenten gemäß den vordefinierten Verantwortlichkeiten arbeiten, dies jedoch möglicherweise nicht die Realität ist.

Das Problem der unerwünschten Auswahl hängt mit der Auswahl von Agenten zusammen, die bestimmte Verantwortlichkeiten erfüllen, aber sie können davon abweichen. Der Hauptgrund dafür sind die unvollständigen Informationen, die am Schreibtisch der Auswahlbehörden (Auftraggeber) über die von ihnen ausgewählten Agenten vorliegen. Zum Beispiel beauftragte das Ministerium für Straßen- und Verkehrsstraßen ein privates Unternehmen, um eines seiner Straßenprojekte abzuschließen. Später stellte sich jedoch heraus, dass das mit der Durchführung von Straßenprojekten beauftragte Unternehmen nicht über technisches Know-how verfügte und Managementprobleme hatte.

Wirtschaftstheorie

In der ökonomischen Theorie, der Prinzipal-Agent - Ansatz (auch Agency - Theorie genannt) ist Teil der Feld Vertragstheorie . In der Agency-Theorie wird typischerweise davon ausgegangen, dass komplette Verträge geschrieben werden können, eine Annahme, die auch in der Mechanismus-Design- Theorie gemacht wird. Daher gibt es keine Beschränkungen hinsichtlich der Klasse möglicher vertraglicher Vereinbarungen zwischen Prinzipal und Agent.

Die Agency-Theorie lässt sich in zwei Kategorien unterteilen: (1) In einem Adverse-Selection- Modell verfügt der Agent vor Vertragsabschluss über private Informationen über seinen Typ (zB seine Aufwandskosten oder seine Bewertung eines Gutes) . (2) Bei Moral-Hazard- Modellen wird der Vermittler nach Vertragsabschluss privat informiert . Hart und Holmström (1987) unterteilen Moral-Hazard-Modelle in die Kategorien „Hidden Action“ (z. B. der Agent wählt ein nicht beobachtbares Aufwandsniveau) und „hidden Information“ (z Zufallsziehung von Natur aus). In Hidden-Action-Modellen besteht ein stochastischer Zusammenhang zwischen dem nicht beobachtbaren Aufwand und dem überprüfbaren Ergebnis (zB dem Erlös des Auftraggebers), da sonst die Unbeobachtbarkeit des Aufwands bedeutungslos wäre. Normalerweise macht der Prinzipal dem Agenten ein Take-it-or-Leave-it-Angebot; dh der Prinzipal hat alle Verhandlungsmacht. In Prinzipal-Agent-Modellen erhält der Agent oft eine strikt positive Rente (dh seine Auszahlung ist größer als sein Reservierungsnutzen, den er erhalten würde, wenn kein Vertrag abgeschlossen würde), was bedeutet, dass dem Prinzipal Agenturkosten entstehen. Beispielsweise erhält der Agent in Modellen mit negativer Selektion eine Informationsrente, während in Hidden-Action-Modellen mit einem vermögensbeschränkten Agenten der Prinzipal dem Agenten eine Rente mit beschränkter Haftung hinterlassen muss. Um die Vermittlungskosten zu reduzieren, induziert der Prinzipal typischerweise eine zweitbeste Lösung, die sich von der sozial optimalen First-Best-Lösung (die bei vollständiger Information erreicht würde) unterscheidet. Wenn der Agent über alle Verhandlungsmacht verfügt, würde die erstbeste Lösung in Modellen der ungünstigen Auswahl mit einseitigen privaten Informationen sowie in Modellen mit versteckter Aktion erzielt, bei denen der Agent vermögensgebunden ist.

Vertragstheoretische Prinzipal-Agenten-Modelle wurden in verschiedenen Bereichen angewendet, darunter Finanzkontrakte, Regulierung, öffentliches Beschaffungswesen, monopolistische Preisdiskriminierung, Arbeitsplatzgestaltung, interne Arbeitsmärkte, Teamproduktion und viele andere. Aus kybernetischer Sicht entstand die Cultural Agency Theory, um die soziokulturelle Natur von Organisationen und deren Verhaltensweisen besser zu verstehen.

In Verhandlungen

Da eine Führungskraft nicht an allen anstehenden Verhandlungen des Unternehmens teilnehmen kann, ist es gängige Praxis, interne oder externe Unterhändler zu beauftragen, die das verhandelnde Unternehmen am Verhandlungstisch vertreten. Beim Prinzipal-Agenten-Problem ergeben sich zwei Verhandlungsbereiche:

  1. Verhandlungen zwischen dem Agenten und dem eigentlichen Verhandlungspartner ( Verhandlungen am Tisch )
  2. interne Verhandlungen, wie zwischen Agent und Auftraggeber ( Verhandlungen hinter dem Tisch ).

In der Praxis gibt es oft mehr als einen Auftraggeber innerhalb des Unternehmens, mit dem der Verhandlungsführer die Vertragsbedingungen vereinbaren muss. Ebenso ist es üblich, mehrere Agenten, also mehrere Unterhändler, zu entsenden.

Siehe auch

Verweise

Weiterlesen

Externe Links