Ressourcentheorie - Resource-based view

Teil einer Serie über
Strategie
Strategiethemen
Hauptabmessungen
Wichtige Denker
Konzepte
Frameworks und Tools

Die ressourcenbasierte Sicht ( RBV ) ist ein Führungsrahmen, der verwendet wird, um die strategischen Ressourcen zu bestimmen, die ein Unternehmen nutzen kann, um einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu erzielen.

Barneys Artikel "Firm Resources and Sustained Competitive Advantage" aus dem Jahr 1994 wird weithin als zentrales Werk bei der Entstehung der ressourcenbasierten Sichtweise zitiert. Einige Wissenschaftler argumentieren jedoch, dass es Beweise für eine fragmentarische ressourcenbasierte Theorie aus den 1930er Jahren gab. RBV schlägt vor, dass Unternehmen heterogen sind, weil sie über heterogene Ressourcen verfügen, was bedeutet, dass Unternehmen unterschiedliche Strategien verfolgen können, weil sie unterschiedliche Ressourcenmixe haben.


Der RBV lenkt die Aufmerksamkeit des Managements auf die internen Ressourcen des Unternehmens, um diejenigen Vermögenswerte, Fähigkeiten und Kompetenzen zu identifizieren, die das Potenzial haben, überlegene Wettbewerbsvorteile zu erzielen.

Herkunft und Hintergrund

In den 1990er Jahren wurde die ressourcenbasierte Sichtweise (auch als Ressourcenvorteilstheorie bekannt ) des Unternehmens zum vorherrschenden Paradigma in der strategischen Planung. RBV kann als Reaktion auf die Positionierungsschule und ihren eher präskriptiven Ansatz gesehen werden, der die Aufmerksamkeit des Managements auf externe Überlegungen, insbesondere die Branchenstruktur, konzentrierte . Die sogenannte Positionierungsschule hatte die Disziplin in den 1980er Jahren dominiert. Im Gegensatz dazu argumentierte die ressourcenbasierte Sichtweise, dass sich nachhaltige Wettbewerbsvorteile aus der Entwicklung überlegener Fähigkeiten und Ressourcen ergeben. Jay Barneys Artikel "Firm Resources and Sustained Competitive Advantage" aus dem Jahr 1991 wird als entscheidend für die Entstehung der ressourcenbasierten Sichtweise angesehen.

Eine Reihe von Wissenschaftlern weist darauf hin, dass eine fragmentarische ressourcenbasierte Perspektive seit den 1930er Jahren offensichtlich war, und stellten fest, dass Barney stark von Wernerfelts früherer Arbeit beeinflusst wurde, die die Idee einführte, dass Ressourcenpositionsbarrieren ungefähr analog zu Eintrittsbarrieren in der Positionierungsschule sind. Andere Wissenschaftler vermuten, dass die ressourcenbasierte Sichtweise ein neues Paradigma darstellt, wenn auch mit Wurzeln in "Ricardianischen und Penrosianischen Wirtschaftstheorien, nach denen Unternehmen nachhaltige übernormale Renditen erzielen können, wenn und nur wenn sie über überlegene Ressourcen verfügen und diese Ressourcen von einigen geschützt werden". Form eines isolierenden Mechanismus, der ihre Verbreitung in der gesamten Branche ausschließt." Während über seinen genauen Einfluss diskutiert wird, wird Edith Penroses Buch The Theory of the Growth of the Firm aus dem Jahr 1959 von zwei Strategiewissenschaftlern vertreten, um viele Konzepte zu formulieren, die später die moderne, ressourcenbasierte Theorie des Unternehmens beeinflussen würden.

Der RBV ist ein interdisziplinärer Ansatz, der ein wesentliches Umdenken darstellt. Die ressourcenbasierte Sichtweise ist interdisziplinär, da sie in den Disziplinen Wirtschaft, Ethik, Recht, Management, Marketing, Supply Chain Management und allgemeine Betriebswirtschaft entwickelt wurde.

RBV lenkt die Aufmerksamkeit auf die internen Ressourcen einer Organisation, um Prozesse zu organisieren und einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen. Barney erklärte, dass Ressourcen wertvoll, selten, unvollkommen nachahmbar und nicht austauschbar sein sollten (jetzt allgemein als VRIN- Kriterien bekannt) , damit Ressourcen das Potenzial als Quelle für einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil haben . Die ressourcenbasierte Sichtweise legt nahe, dass Unternehmen einzigartige, firmenspezifische Kernkompetenzen entwickeln müssen, die es ihnen ermöglichen, ihre Wettbewerber zu übertreffen, indem sie Dinge anders machen.

Obwohl die Literatur viele verschiedene Ideen rund um das Konzept der Ressourcenvorteilsperspektive präsentiert, ist das gemeinsame Thema im Kern, dass die Ressourcen des Unternehmens finanzieller, rechtlicher, menschlicher, organisatorischer, informationeller und relationaler Ebene sind; Ressourcen heterogen und unvollkommen mobil sind und dass die Hauptaufgabe des Managements darin besteht, Ressourcen zu verstehen und zu organisieren, um einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu erzielen. Zu den wichtigsten Theoretikern, die zur Entwicklung einer zusammenhängenden Literatur beigetragen haben, gehören Jay B. Barney , George S. Day , Gary Hamel , Shelby D. Hunt , G. Hooley und CK Prahalad .

Konzept

Die Erzielung eines nachhaltigen Wettbewerbsvorteils steht im Mittelpunkt eines Großteils der Literatur über strategisches Management und strategisches Marketing. Die ressourcenbasierte Sicht bietet Strategen die Möglichkeit, potenzielle Faktoren zu bewerten, die eingesetzt werden können, um einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen. Eine zentrale Erkenntnis aus der ressourcenbasierten Sichtweise ist, dass nicht alle Ressourcen gleich wichtig sind und auch nicht das Potenzial besitzen, zu nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen zu werden. Die Nachhaltigkeit eines Wettbewerbsvorteils hängt davon ab, inwieweit Ressourcen nachgeahmt oder substituiert werden können. Barney und andere weisen darauf hin, dass es in der Praxis sehr schwierig sein kann, den kausalen Zusammenhang zwischen Vorteilsquellen und erfolgreichen Strategien zu verstehen. Daher ist ein hoher Managementaufwand erforderlich, um Kernkompetenzen zu identifizieren, zu verstehen und zu klassifizieren. Darüber hinaus muss das Management in organisatorisches Lernen investieren, um wichtige Ressourcen und Kompetenzen zu entwickeln, zu pflegen und zu erhalten.

In der ressourcenbasierten Sicht wählen Strategen die Strategie oder Wettbewerbsposition, die die internen Ressourcen und Fähigkeiten im Vergleich zu externen Chancen am besten nutzt. Da strategische Ressourcen ein komplexes Netzwerk miteinander verbundener Ressourcen und Fähigkeiten darstellen, können Unternehmen viele mögliche Wettbewerbspositionen einnehmen. Obwohl Wissenschaftler die genauen Kategorien von Wettbewerbspositionen diskutieren, die verwendet werden, herrscht in der Literatur allgemeine Übereinstimmung, dass die ressourcenbasierte Sichtweise viel flexibler ist als Porters präskriptiver Ansatz zur Strategieformulierung.

Die wichtigsten Führungsaufgaben sind:

  1. Identifizieren Sie die potenziellen Schlüsselressourcen des Unternehmens.
  2. Bewerten Sie, ob diese Ressourcen die folgenden Kriterien (auch als VRIN- Kriterien bezeichnet) erfüllen:
    • Wertvoll - sie ermöglichen es einem Unternehmen, Strategien umzusetzen, die seine Effizienz und Effektivität verbessern.
    • Selten - für andere Mitbewerber nicht verfügbar.
    • Unvollkommen imitierbar - von anderen nicht leicht zu implementieren.
    • Nicht ersetzbar - kann nicht durch eine andere nicht seltene Ressource ersetzt werden.
  3. Entwickeln, pflegen und schützen Sie Ressourcen, die diese Bewertungen bestehen.

Definitionen

Angesichts der zentralen Bedeutung von Ressourcen im Hinblick auf die Vergabe von Wettbewerbsvorteilen werden in der Management- und Marketingliteratur Ressourcen und Fähigkeiten sorgfältig definiert und klassifiziert.

Ressourcen

Barney definiert Unternehmensressourcen als: "alle Vermögenswerte , Fähigkeiten, organisatorischen Prozesse, Unternehmensattribute, Informationen, Kenntnisse usw., die von einem Unternehmen kontrolliert werden und es dem Unternehmen ermöglichen, Strategien zu konzipieren und umzusetzen, die seine Effizienz und Effektivität verbessern."

Fähigkeiten

Fähigkeiten sind „eine besondere Art von Ressource, insbesondere eine organisatorisch eingebettete, nicht übertragbare firmenspezifische Ressource, deren Zweck es ist, die Produktivität der anderen Ressourcen des Unternehmens zu verbessern“.

Wettbewerbsvorteil

Barney definierte einen Wettbewerbsvorteil als „wenn [ein Unternehmen] in der Lage ist, eine wertschöpfende Strategie umzusetzen, die nicht gleichzeitig von einem aktuellen oder potenziellen Wettbewerber umgesetzt wird“.

Klassifizierung von Ressourcen und Fähigkeiten

Unternehmensbasierte Ressourcen können materieller oder immaterieller Art sein.

Zu den materiellen Ressourcen gehören: physische Vermögenswerte wie Finanz- und Personalressourcen, einschließlich Immobilien, Rohstoffmaschinen, Anlagen, Inventar, Marken, Patente und Warenzeichen sowie Bargeld.
Immaterielle Ressourcen können in organisatorische Routinen oder Praktiken eingebettet sein, wie etwa den Ruf, die Kultur, das Wissen oder Know-how einer Organisation, die gesammelte Erfahrung, die Beziehungen zu Kunden, Lieferanten oder anderen wichtigen Interessengruppen.

Sie sind aus ressourcenbasierter Sicht besonders wertvoll, da sie Unternehmen Vorteile bei der Ressourcennutzung verschaffen. Patente machen es beispielsweise anderen Firmen unmöglich, ihre Ressourcen in gleicher Weise zu nutzen, und die Marke kann das einzige Unterscheidungsmerkmal des Produkts von dem der Konkurrenz sein.


Ressourcen und Fähigkeiten können auch organisationsintern oder organisationsübergreifend sein :

Während sich RBV-Wissenschaftler traditionell auf intraorganisationale Ressourcen und Fähigkeiten konzentriert haben, weisen neuere Forschungen auf die Bedeutung interorganisationaler Routinen hin. Routinen zwischen Organisationen und die Fähigkeit, interorganisationale Beziehungen zu verwalten, können die Leistung verbessern. Solche Collaboration-Fähigkeiten werden insbesondere durch Vertragsgestaltungs-Fähigkeiten unterstützt. Ein effizienter Einsatz von Verträgen beim Management interorganisationaler Beziehungen kann den Informationstransfer erleichtern, das organisationale Lernen verbessern und zur Entwicklung von Beziehungskapital beitragen.


Die Ressourcen sind in zwei kritische Annahmen unterteilt:

Heterogen : Es ist die Annahme, dass jedes Unternehmen unterschiedliche Fähigkeiten, Fähigkeiten, Strukturen und Ressourcen hat, und das macht jedes Unternehmen anders. Aufgrund der unterschiedlichen Beschäftigungsformen und der Menge an Ressourcen können Unternehmen unterschiedliche Strategien entwickeln, die die Wettbewerbsfähigkeit auf dem Markt fördern.
Immobil : Dies ist die Annahme, die auf den Ressourcen basiert, die eine Organisation besitzt, die nicht mobil sind, also zumindest kurzfristig nicht von einem Unternehmen auf ein anderes übertragen werden können. Unternehmen können die unbeweglichen Ressourcen ihrer Wettbewerber kaum beschaffen, da diese Ressourcen für Unternehmen einen wichtigen Wert haben.

RBV und Strategieformulierung

Unternehmen, die im Besitz einer Ressource oder einer Mischung von Ressourcen sind, die bei Wettbewerbern selten sind, haben einen komparativen Vorteil. Dieser komparative Vorteil ermöglicht es Unternehmen, Marketingangebote zu erstellen, die entweder (a) als höherwertig wahrgenommen werden oder (b) zu niedrigeren Kosten produziert werden können. Daher kann ein komparativer Ressourcenvorteil zu einem Wettbewerbsvorteil in der Marktposition führen.

In der ressourcenbasierten Sicht wählen Strategen die Strategie oder Wettbewerbsposition, die die internen Ressourcen und Fähigkeiten im Vergleich zu externen Chancen am besten nutzt. Da strategische Ressourcen ein komplexes Netzwerk miteinander verbundener Ressourcen und Fähigkeiten darstellen, können Unternehmen viele mögliche Wettbewerbspositionen einnehmen. Obwohl Wissenschaftler die genauen Kategorien von Wettbewerbspositionen diskutieren, die verwendet werden, herrscht in der Literatur allgemeine Übereinstimmung, dass die ressourcenbasierte Sichtweise viel flexibler ist als Porters präskriptiver Ansatz zur Strategieformulierung. Hooleyet al. schlagen folgende Einteilung von Wettbewerbspositionen vor:

  • Preispositionierung
  • Qualitätspositionierung
  • Innovationspositionierung
  • Servicepositionierung
  • Vorteilspositionierung
  • Maßgeschneiderte Positionierung (One-to-One-Marketing)

Wertorientierte Sichtweise der Strategie

Zusätzlich zu den ressourcenbasierten Ansichten bieten wertebasierte Ansichten eine zusätzliche Möglichkeit, organisatorische Managementverbindungen zwischen Mitarbeitern eines Unternehmens basierend auf ihren Grundwerten und Überzeugungen herzustellen.

Die Schritte zu einer wertebasierten Sichtweise der Strategie sind:

  • Grundwerte oder Überzeugungen
  • Design-Management-Praktiken, die diese Werte widerspiegeln und verkörpern
  • Verwenden Sie diese, um Kernfunktionen aufzubauen
  • Erfinden Sie eine Strategie, die mit den Werten übereinstimmt und die Fähigkeiten nutzt, um auf neue und ungewöhnliche Weise zu konkurrieren
  • Rolle der Geschäftsleitung

Der Hauptgrund für diese alternativen Schritte zur Betrachtung der Strategie besteht darin, eine Methode bereitzustellen, die sich auf die Werte von Managementpraktiken konzentriert und nicht nur auf eine ressourcenbasierte Strategie.

Kritikpunkte

Eine Reihe von Kritikpunkten an RBV wurden häufig zitiert und lauten wie folgt:

  • Der RBV ist tautologisch
  • Unterschiedliche Ressourcenkonfigurationen können den gleichen Wert für Unternehmen generieren und wären daher kein Wettbewerbsvorteil
  • Die Rolle der Produktmärkte ist in der Argumentation unterentwickelt
  • Die Theorie hat begrenzte präskriptive Implikationen.

Weitere Kritikpunkte sind:

  • Das Versäumnis, Faktoren im Zusammenhang mit Ressourcen zu berücksichtigen; das heißt, eine Annahme, dass sie einfach existieren, anstatt eine kritische Untersuchung darüber, wie Schlüsselfähigkeiten erworben oder entwickelt werden.
  • Es ist vielleicht schwierig (wenn nicht unmöglich), eine Ressource zu finden, die alle VRIN-Kriterien von Barney erfüllt.
  • Die Annahme, dass ein Unternehmen in einem hart umkämpften Markt profitabel sein kann, solange es vorteilhafte Ressourcen nutzen kann, trifft nicht immer zu. Es ignoriert externe Faktoren, die die Branche als Ganzes betreffen; Auch die Branchenstrukturanalyse von Porter sollte berücksichtigt werden.

Siehe auch

Verweise

Weiterlesen

  • Craig E., Armstrong; Shimizu, Katsuhiko (2007). „A Review of Approaches to Empirical Research on the Resource-Based View of the Firm“. Zeitschrift für Management . 33 (6): 959–986. doi : 10.1177/0149206307307645 . S2CID  144805359 .
  • Peteraf, MA (1993). „Die Eckpfeiler des Wettbewerbsvorteils: Eine ressourcenbasierte Sicht“. Zeitschrift für strategisches Management . 14 (3): 179–191. doi : 10.1002/smj.4250140303 .
  • Porter, ME (1980), Wettbewerbsstrategie: Techniken zur Analyse von Industrien und Wettbewerbern, New York, NY: Free Press
  • Teece, D.; Pisano, G.; Shuen, A. (1997). „Dynamische Fähigkeiten und strategisches Management“. Zeitschrift für strategisches Management . 18 (7): 509–533. CiteSeerX  10.1.1.390.9899 . doi : 10.1002/(sici)1097-0266(199708)18:7<509::aid-smj882>3.0.co;2-z .
  • Wernerfelt, B (1984). „Eine ressourcenbasierte Sicht des Unternehmens“. Zeitschrift für strategisches Management . 5 (2): 171–180. doi : 10.1002/smj.4250050207 .